Пал Нараянан, директор по цифровым и информационным технологиям логистической компании Kenco, рассказывает на портале InformationWeek о том, почему последние 20% проекта внедрения имеют решающее значение и как извлекать уроки из неудач.

Любой ИТ-руководитель скажет вам, что внедрить новую технологию — это как сдвинуть гору. Нужно найти бюджет, обосновать расходы и заручиться поддержкой руководства. И это еще до того, как будут проведены переговоры с поставщиками или начнется разработка инструмента собственными силами. А после того, как продукт будет куплен или разработан, его внедрение может либо оправдать, либо не оправдать ожидания руководства.

Для CIO и других руководителей соблюдение ряда правил при внедрении корпоративных ИТ-решений, ориентированных на сотрудников, может стать решающим фактором, который поможет командам принять новый инструмент или, наоборот, заставит их его игнорировать.

Помните о следующих трех вещах:

Адаптируйтесь к рабочим процессам, а не наоборот. От этого никуда не деться: рядовые сотрудники, привыкшие к своим рабочим процессам, скорее всего, отнесутся к внедрению новых ИТ-решений со скептицизмом. Дело не в самом новом инструменте, а в изменениях, которые неизбежно происходят при его внедрении.

Возьмем, к примеру, мою отрасль — цепочки поставок. Сотрудники знают, по каким маршрутам нужно двигаться, чтобы забрать товары с определенных складских полок и доставить их на определенные упаковочные станции. Такая последовательность позволяет сборщикам максимально эффективно выполнять свою работу. Любой инструмент, требующий от сотрудников изменения подхода к работе, существенно повлияет на производительность в краткосрочной перспективе, даже если внедрение не встретит сопротивления.

Кроме того, ИТ-команды должны учитывать, что не каждый инструмент подходит для любого здания. У каждого объекта свои эксплуатационные требования, уникальная планировка и особые потребности клиентов, которые влияют на внедрение новых ИТ-инструментов. Если внедрять универсальные технологии, то на одних объектах производительность повысится, а на других — снизится.

Независимо от отрасли, ИТ-служба должна решить, внедрение каких технологий оправдывает краткосрочные разрушительные последствия ради долгосрочной выгоды, а какие следует адаптировать под существующие рабочие процессы. Цель должна заключаться в бесшовной интеграции, которая сокращает количество шагов, необходимых для выполнения задачи, без создания дополнительных сложностей на начальном этапе.

Не пренебрегайте последними 20% процесса управления изменениями. Когда компании внедряют какой-либо ИТ-инструмент, 80% плана внутренних коммуникаций строится на нисходящих стратегиях, таких как общее собрание с участием CIO, письмо от генерального директора или список часто задаваемых вопросов с ответами, который рассылается сотрудникам через интранет. Такие меры обычно направлены на то, чтобы ответить на самые распространенные возможные вопросы, и укладываются в схему четкого информирования.

Но самая важная работа приходится на оставшиеся 20%: это личное общение руководителей с рядовыми сотрудниками во время и после внедрения ИТ-инструментов. Это может проходить не очень гладко, потому что у сотрудников появляется возможность рассказать о любых препятствиях или разочарованиях, с которыми они столкнулись. В такой момент сложно сформулировать выверенное сообщение.

ИТ-службам следует поощрять такие обсуждения, а не избегать их. Через несколько месяцев после запуска руководству следует напрямую связаться с рядовыми сотрудниками, чтобы узнать, как изменилась или не изменилась их работа благодаря новой технологии. Возможно, у компании нет ресурсов, чтобы устранять все неполадки, но искреннее сопереживание может во многом помочь сотрудникам адаптироваться к изменениям.

Такие разговоры полезны для обеих сторон. ИТ-руководители могут найти новые способы использования технологий, наблюдая за тем, как сотрудники взаимодействуют с ними в режиме реального времени.

Принимайте неудачи, не игнорируйте их. От ИТ-руководителей требуют отчета за потраченные деньги. С появлением на рынке множества новых технологий, основанных на ИИ, выбор подходящего продукта и обоснование решения о покупке могут стать непростой задачей.

Приходится выбирать между расходами на обеспечение бесперебойной работы существующих систем и расходами на внедрение новых инструментов. Если внедрение ИТ-решений идет не так, как планировалось, у команд может возникнуть соблазн закрыть глаза на проблемы, чтобы оправдать свои вложения.

Но хотя некоторые инвестиции настолько масштабны, что важно, чтобы они окупились, ИТ-службы не должны бояться признать, что сравнительно небольшой проект провалился, пока он не поглотил весь бюджет. Чем дольше вы будете пытаться исправить ситуацию, тем больше недоверия вы вызовете у рядовых сотрудников и тем больше времени вам понадобится, чтобы найти другой ИТ-инструмент или вернуть работу в прежнее русло.

Вместо того чтобы просто счесть проект провальным, ИТ-службам следует тщательно проанализировать, что пошло не так, и использовать полученные уроки для дальнейших инноваций. Потраченные деньги не являются потерей, если процесс привел команду к гораздо большей эффективности при следующем запуске. Главное — честно разобраться в том, что сработало, а что нет, и какие шаги следует предпринять, чтобы избежать повторения ошибок.

Всякий раз, когда компания объявляет о внедрении нового инструмента, часто возлагаются большие надежды на то, как это может упростить работу или повысить производительность. Но руководству следует быть осторожным и не позволять радужным надеждам затмевать реальность внедрения технологии на предприятии.

Если сделать инструменты максимально простыми в освоении, напрямую обсуждать с сотрудниками, что можно улучшить, и честно рассказывать компании об успехах и неудачах, связанных с новыми инструментами, то можно сформировать коллектив, который будет поддерживать инновации и работать сообща, чтобы внедрение новых инструментов прошло успешно.