• DGA po 22 latach na GPW chce oddzielić działalność doradczą od aktywów inwestycyjnych i szuka nowego modelu funkcjonowania dla obu części biznesu.
• Prezes DGA Andrzej Głowacki mówi w rozmowie z WNP, że problemem nie jest kondycja firmy, lecz malejący sens utrzymywania statusu małej spółki publicznej przy rosnących kosztach i obowiązkach regulacyjnych.
• Spółka nie wyklucza, że giełdowa DGA może stać się platformą dla nowych projektów m.in. z obszaru AI, dual-use czy obronności, ale zapowiada ostrożne podejście do "modnych" biznesowych narracji.

- DGA nie zamyka etapu, tylko otwiera nowy: chcemy uporządkować działalność doradczą, przeprowadzić sukcesję zarządzania, zabezpieczyć interes akcjonariuszy i znaleźć partnerów, którzy potrafią wykorzystać dwa zasoby DGA - doradcze DNA oraz status spółki publicznej - mówi WNP Andrzej Głowacki Fot. Materiały prasowe / DGA

Po 22 latach na giełdzie mówi pan, że status spółki publicznej nie jest już DGA potrzebny w dotychczasowym modelu. Co się zmieniło?

- Powiedziałbym precyzyjniej: status spółki publicznej nie jest dziś optymalny dla działalności doradczej prowadzonej w obecnej skali i modelu. Kiedy wchodziliśmy na GPW w latach 2003-2004, mieliśmy inne ambicje, inną pozycję rynkową i inne potrzeby kapitałowe. Był czas przygotowań Polski do wejścia do Unii Europejskiej, planowaliśmy akwizycje, rozwój i budowę większej grupy doradczej. Wtedy giełda była naturalnym narzędziem rozwoju.

Przez 22 lata zmienił się rynek, a zmieniła się także DGA. Dziś jesteśmy wyspecjalizowanym butikiem doradczo-projektowym. Pracujemy od projektu do projektu, często w formule przetargowej, z dużym udziałem zewnętrznych ekspertów i podwykonawców. W takim modelu koszty oraz obowiązki związane ze statusem spółki publicznej nie przekładają się wprost na wartość działalności doradczej.

Nie oznacza to jednak, że status spółki publicznej nie ma wartości. Przeciwnie - może mieć dużą wartość dla podmiotu, który potrzebuje rynku kapitałowego do finansowania rozwoju, budowania wiarygodności i skalowania działalności. Dlatego chcemy rozdzielić dwa światy: działalność doradczą i publiczną platformę inwestycyjną DGA S.A.

DGA dzieli biznes i szuka nowego modelu

Co to w praktyce oznacza?

- Chcemy wydzielić działalność doradczą do DGA Sp. z o.o., która w 100 proc. będzie należała do DGA S.A. Do tej spółki powinny trafić zasoby operacyjne: zespół, umowy projektowe, infrastruktura, relacje z podwykonawcami, wyposażenie oraz prawo do korzystania ze znaku DGA. To ma być przejrzysty podmiot z własnym zarządzaniem i jasno przypisanymi aktywami.

DGA S.A. pozostanie natomiast spółką publiczną z aktywami inwestycyjnymi, w tym akcjami PTWP, nieruchomościami, obligacjami oraz częścią środków pieniężnych. To nie jest więc proste "wyjście" z działalności, tylko uporządkowanie funkcji. Działalność doradcza ma otrzymać strukturę dopasowaną do swojej specyfiki, a giełdowa DGA S.A. ma stać się atrakcyjną platformą dla partnera, który potrafi wykorzystać status spółki publicznej.

Dlaczego akurat teraz? DGA ma stabilną sytuację finansową, kontrakty i brak zadłużenia kredytowego.

- Właśnie dlatego teraz. Nie robimy tego pod presją kryzysu płynnościowego ani zadłużenia. Robimy to z wyprzedzeniem, w momencie, w którym można racjonalnie zaplanować przyszłość. DGA ma ponad 20 mln zł kapitałów własnych, portfel projektów sięgający 2029 r., aktywa inwestycyjne, brak zadłużenia kredytowego i doświadczenie zespołu.

Jednocześnie naturalnie dochodzimy do etapu sukcesji zarządzania. Menedżerowie odpowiedzialni za projekty powinni mieć coraz większy wpływ na rozwój działalności doradczej. Chcemy im to umożliwić w strukturze bardziej naturalnej niż funkcjonowanie małej spółki publicznej z pełnym pakietem obowiązków giełdowych.

Najkrócej mówiąc: to jest moment, aby uporządkować strukturę, przeprowadzić sukcesję i otworzyć rozmowy z partnerami.

Polski rynek kapitałowy coraz mniej atrakcyjny dla małych firm

Czy to jest szerszy problem polskiego rynku kapitałowego, który stał się mniej wygodny dla mniejszych spółek?

- To przede wszystkim problem proporcji. Mała spółka publiczna ponosi wiele obowiązków podobnych do dużych emitentów. Raportowanie, audyty, compliance, RODO, bezpieczeństwo informacji, obsługa relacji z rynkiem, procedury wewnętrzne - to wszystko jest uzasadnione z punktu widzenia transparentności, ale dla organizacji naszej skali oznacza bardzo duże obciążenie organizacyjne i kosztowe.

Dlatego dla klasycznego butiku doradczego giełda przestała być naturalnym narzędziem rozwoju. Ale dla firm kapitałochłonnych, technologicznych, obronnych, dual-use czy AI, które potrzebują finansowania, ekspozycji i wiarygodności rynku publicznego, GPW może nadal być bardzo atrakcyjną platformą. I właśnie tu widzimy potencjał DGA S.A.

DGA chce oddzielić doradztwo od inwestycji

Jak ma wyglądać "nowe DGA"?

- Widzimy dwa równoległe kierunki. Pierwszy to DGA Sp. z o.o. - wyspecjalizowany biznes doradczo-projektowy, kontynuujący realizację projektów szkoleniowych, doradczych, akceleratorów i inkubatorów. Chcemy, aby był zarządzany blisko projektów, przez dedykowany zespół menedżerski. W pierwszej kolejności będziemy rozmawiać z menedżerami o objęciu udziałów po wycenie spółki, ale nie wykluczamy także partnera branżowego lub finansowego.

Drugi kierunek to DGA S.A. jako spółka publiczna z portfelem aktywów i potencjałem transakcyjnym. Dla tej części również będziemy szukać partnera. Esencja jest prosta: doradcze DNA DGA ma otrzymać własną strukturę i sukcesję, a giełdowa DGA S.A. - partnera, który potrafi wykorzystać status publiczny jako narzędzie rozwoju.

Wspomina pan o DGA S.A. jako możliwej "trampolinie" na główny rynek GPW. Jak to może działać?

- Używam tego pojęcia obrazowo, ale nie chodzi o prosty skrót do giełdy. Chodzi o partnerską, rynkową i transparentną transakcję z podmiotem, dla którego obecność na GPW rzeczywiście tworzy wartość. Możliwe są różne scenariusze transakcyjne - kapitałowe, emisyjne, aportowe czy związane z wniesieniem biznesu - ale dzisiaj nie przesądzamy żadnego modelu.

Najważniejsze jest to, że musimy chronić interes akcjonariuszy DGA. Mamy około 850 akcjonariuszy i nie możemy zaakceptować transakcji, która byłaby dla nich niekorzystna. Interesują nas projekty z realną wartością: aktywami, technologią, zespołem, kontraktami, przychodami albo wiarygodną ścieżką komercjalizacji.

Naturalnie patrzymy na sektory, które dziś mają znaczenie strategiczne i rozwojowe: obronność, dual-use, AI oraz szeroko rozumiane nowe technologie. Ale sama modna narracja nie wystarczy. Partner musi wnieść do DGA realny biznesowy potencjał.

Zwłaszcza że w AI i nowych technologiach łatwo dziś budować atrakcyjne historie, trudniej realny biznes...

- Zgadzam się. Dlatego potrzebna jest chłodna weryfikacja. Mamy za sobą wiele rozmów z potencjalnymi partnerami - od producentów gier po projekty farmaceutyczne i technologiczne. Część koncepcji była interesująca, ale bardzo często oczekiwania dotyczące wycen wyprzedzały realne wyniki, aktywa albo skalę biznesu.

Nasze doświadczenie doradcze pomaga nam oddzielać narrację od fundamentów. Szukamy partnera, który będzie chciał zbudować z DGA projekt długoterminowy i wniesie realną wartość. Jeżeli taki partner się pojawi, status giełdowy DGA S.A. może być dla niego bardzo użytecznym narzędziem rozwoju.

Historia DGA jest trochę historią polskiej transformacji gospodarczej. Który moment był dla firmy najtrudniejszy?

- Najtrudniejsze było chyba zaakceptowanie, że rynki, na których rośliśmy w latach 90., dojrzewają albo są przejmowane przez większych graczy. Pojawienie się wielkiej czwórki i dużych firm konsultingowych bardzo zmieniło rynek usług doradczych. Musieliśmy szukać własnych nisz i stale się zmieniać.

Tak wygląda historia DGA: prywatyzacje, restrukturyzacje, systemy zarządzania jakością, bezpieczeństwo informacji, projekty dla energetyki, wsparcie pracowników odchodzących ze stoczni, szkolenia dla branży turystycznej, a dziś akceleratory, inkubatory innowacji, projekty kompetencyjne i transformacyjne. Wspólny mianownik to zdolność do zmiany. I obecny proces też jest taką zmianą - kolejnym etapem, a nie końcem historii.

Mniejsza firma, większa elastyczność

Był moment, kiedy DGA miała prawie 300 pracowników. Dziś to organizacja znacznie mniejsza. Mniejsza skala jest łatwiejsza?

- Jest przede wszystkim bardziej elastyczna. Rynek usług doradczych nie jest stabilny w takim sensie jak audyt czy stałe doradztwo podatkowe. Trudno utrzymywać bardzo rozbudowaną strukturę bez powtarzalnego, przewidywalnego biznesu. Dlatego przez lata upraszczaliśmy organizację, usamodzielnialiśmy wybrane obszary i budowaliśmy model bardziej projektowy.

Dziś naszą przewagą jest zwinność. Część kompetencji mamy w zespole, a część kupujemy od wyspecjalizowanych ekspertów zewnętrznych. Taki model dobrze odpowiada charakterowi projektów, które realizujemy. Wydzielenie działalności doradczej jest więc logicznym krokiem: forma organizacyjna ma lepiej pasować do realnego modelu funkcjonowania.

Gdyby dziś zakładał pan DGA od zera, wszedłby pan na giełdę?

- Na giełdę wchodziłbym tylko wtedy, gdyby model biznesowy był skalowalny, kapitałochłonny i wymagał finansowania publicznego. W przypadku butiku doradczego taka decyzja byłaby dziś trudniejsza do uzasadnienia niż 22 lata temu.

Ale to nie znaczy, że giełda nie ma sensu. Dla firm technologicznych, obronnych, dual-use, AI czy dla projektów konsolidacyjnych w wybranych usługach - na przykład w usługach senioralnych - rynek kapitałowy może być bardzo ważnym narzędziem rozwoju. I dlatego nie patrzymy na status giełdowy DGA jak na problem. Patrzymy na niego jak na aktywo, które powinno trafić do partnera lub projektu, dla którego będzie miało większą wartość.

Jak jednym zdaniem podsumowałby pan sens tej zmiany?

- DGA nie zamyka etapu, tylko otwiera nowy: chcemy uporządkować działalność doradczą, przeprowadzić sukcesję zarządzania, zabezpieczyć interes akcjonariuszy i znaleźć partnerów, którzy potrafią wykorzystać dwa zasoby DGA - doradcze DNA oraz status spółki publicznej.