Автор: Александр Сосновский, внешний директор по маркетингу.

Собственник показывает рекламный кабинет: ROAS четыре, реклама окупается вчетверо, надо масштабировать. Я спрашиваю одно: а в отчёте о прибыли это как выглядит? Обычно в ответ тишина, потому что канал в кабинете и канал в P&L — это две разные картины. И вторая иногда красная там, где первая зелёная.

Кабинет считает выручку. Бизнес живёт на прибыли. Между ними — себестоимость, возвраты, логистика, комиссии и повторные покупки, которых кабинет не видит. Пока канал не сведён в отчёт о прибыли, «он окупается» — это вера, а не факт.

ROAS (Return on Ad Spend) — это окупаемость расходов на рекламу. Метрика показывает, сколько рублей выручки бизнес получает с каждого рубля, вложенного в продвижение. Она помогает оценить эффективность конкретных кампаний, объявлений или ключевых слов.

Почему ROAS 4x может быть убытком

ROAS — это выручка на рубль рекламы. Слово «выручка» здесь ключевое и обманчивое. Выручка не ваша: из неё ещё предстоит заплатить за товар, за возвраты, за доставку и за эквайринг.

Одни и те же деньги. Слева ROAS радует, справа канал уходит в минус

Возьмите миллион выручки при ROAS 4. Отнимите 55% себестоимости — осталось 450 тысяч. Отнимите 250 тысяч рекламы — 200 тысяч. Отнимите возвраты и логистику, комиссии маркетплейса и эквайринг — и вы в минусе. ROAS четыре, а канал приносит убыток. И чем активнее вы его «масштабируете», тем быстрее теряете деньги.

Практический вывод. Пороговый ROAS — не универсальная четвёрка из чужого блога. Он считается от вашей маржи. При марже 25% канал начинает приносить прибыль где-то после ROAS 4–5, а при марже 60% достаточно 2. Один и тот же ROAS для одного бизнеса золото, для другого яма.

Кейс: как я запретил собственнику масштабировать растущий канал

Производитель стройматериалов. Собственник хотел расширить одну товарную категорию и долить в неё рекламу: спрос по ней рос, заявки шли, в кабинете всё выглядело здорово.

Я разобрал юнит-экономику этой категории и увидел обратное. Внутри неё маржа падала, себестоимость росла, а реклама на этих запросах дорожала. Категория тянула красивые цифры трафика и незаметно уводила бизнес в минус на каждой дополнительной продаже.

Я сказал прямо: на расширении этой линейки вы теряете деньги, не масштабируйте сюда, фокус на блоках, где есть маржа. Это был неприятный разговор — собственник хотел роста, а я его тормозил.

Спасибо, что остановил. Видел, как конкурент сделал ровно то же самое — они теперь в минусе.

По проекту в целом за счёт перекладки фокуса на маржинальное CPL упал вдвое, входящие выросли в 2,3 раза, ROI перевалил за 300%. Но главным решением было не «налить больше», а «не наливать туда, где экономика не держит».

Свести каналы в один P&L — и решение приходит само

Когда я захожу в проект, я почти всегда собираю одну таблицу, которую до меня не собирал никто: все каналы в одном месте, и по каждому — сколько потратили, сколько сделок, какая маржа с этих сделок и что в итоге канал добавил к прибыли.

Пока каналы разбросаны по разным кабинетам, минусовой канал прячется за общим оборотом.

Картина почти всегда одинаковая. Один-два канала кормят бизнес. Пара работает в ноль. И один тихо минусует, потому что его меряли по количеству заявок, а не по вкладу в прибыль. Убрать минусовой канал и переложить бюджет в плюсовой — и прибыль растёт примерно на треть без единого нового лида.

Это и есть работа с P&L. Не «привести больше трафика», а перестать финансировать то, что не окупается, и докормить то, что окупается. Обычно этого хватает, чтобы бизнес почувствовал деньги в первый же месяц.

Чего кабинет не видит принципиально

Возвраты. В кабинете продажа засчитана, в P&L через две недели она уходит с возвратом. Канал с красивым ROAS и высоким процентом возвратов может быть хуже канала со скромным ROAS и лояльной аудиторией.

Повторные покупки. Обратная ошибка. Часто до 70% денег сидят в повторных покупках, которых кабинет не приписывает рекламе вообще. Канал кажется дорогим по первой продаже, а по LTV — самым выгодным. Без учёта повторных вы режете именно то, что кормит.

Разная маржа внутри одного канала. Один и тот же Директ может быть плюсовым на маржинальных категориях и минусовым на дешёвых. Средний ROAS по каналу это скрывает. Считать нужно по категориям, а не по каналу целиком.

Чек-лист: свести канал в P&L за вечер

1. Возьмите один канал и один месяц. Выпишите его выручку по сделкам, а не по заявкам.

2. Отнимите себестоимость проданного. Реальную, с логистикой закупки.

3. Отнимите возвраты за этот же период. Не забудьте: продажа и возврат часто в разных месяцах.

4. Отнимите рекламу, комиссии площадки и эквайринг.

5. Посмотрите, что осталось. Это и есть вклад канала в прибыль, а не ROAS.

6. Добавьте повторные покупки этих клиентов за 3–6 месяцев. Канал может выйти из минуса в плюс.

Проделайте это для каждого канала. Через вечер вы будете знать, какой канал кормит бизнес, а какой вы оплачиваете из своего кармана.

Что важно помнить

ROAS — метрика кабинета, а не метрика бизнеса. Отвечать за деньги, глядя на ROAS, — то же самое, что вести машину, глядя только на тахометр.

Пороговый ROAS у каждого свой и считается от маржи. Чужая «окупаемость от 4» не значит ничего, пока вы не подставили свою экономику.

И самый быстрый рост прибыли обычно не в новом трафике, а в том, чтобы перестать финансировать канал, который вы до сих пор считали окупаемым.

p class=" disclaimer"> Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.