Wir alle kennen sie. Die Menschen, die ständig etwas zu nörgeln haben. Die an jeder Entscheidung etwas Schlechtes finden und sowieso immer wissen, wie es besser geht. Jede Verkündung aus der Führungsetage ist für sie gefundenes Fressen. Reorganisation? Wieder so ein hirnrissiger Plan! Neue Arbeitszeitregelungen? Haben die überhaupt mal gefragt, was wir davon halten? Budgetkürzungen? Typisch, sparen am falschen Ende! Diese Haltung ist bequem und reduziert komplexe Zusammenhänge auf ein simples Schema: die da oben, die nur an sich denken, und wir hier unten, die das alles ausbaden müssen.

Ich weiß das so genau, weil ich selbst mal so dachte. Ich war schnell im Urteilen und Kritisieren, aber selbst übernahm ich wenig Verantwortung. Damit befand ich mich in einem passiven Opfer-Mindset – einem Zustand, in dem wir uns hilflos fühlen und denken, nichts ändern zu können. Heute finde ich, dass es sich diese Menschen zu leicht machen.

Theodore Roosevelt brachte es bereits 1910 in seiner berühmten Man-in-the-Arena-Rede  auf den Punkt. Als ich sie das erste Mal las, begriff ich den wahren Kern noch nicht. Roosevelt unterscheidet zwischen zwei Typen von Menschen: dem Mann in der Arena, der handelt, Risiken eingeht und sich der öffentlichen Kritik aussetzt, und dem passiven, ängstlichen Kritiker, der sicher am Rand steht und von dort aus urteilt. Diese Metapher trifft für mich einen wichtigen Aspekt guter Führung.

Führung bedeutet, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen, auch wenn die Wahrscheinlichkeit besteht, zu scheitern. Dabei dürfen sich Führungskräfte nicht von der Angst vor Kritik lähmen lassen. Denn bedeutsame Veränderungen erfordern den Mut, unpopuläre Entscheidungen zu treffen und das Risiko einzugehen, sich zu irren. Roosevelt kommt zum Schluss: Selbst das ehrliche Scheitern bei einem mutigen Versuch ist wertvoller als Untätigkeit aus Angst vor Fehlern. Gute Führung ist oft unschön, anstrengend und macht verletzlich. Sie erfordert die Bereitschaft, sich schmutzig zu machen, schwierige Gespräche zu führen und unbequeme Wahrheiten auszusprechen.

Erst als ich selbst Führungskraft wurde, begriff ich wirklich, was Roosevelt meinte – und spürte am eigenen Leib, was Verantwortung bedeutet. Den Schritt vom passiven Beobachter zum aktiven Gestalter verdanke ich vor allem meinem Chef in der Personalentwicklung, der mich ermutigte, die Führungsrolle zu übernehmen. Rückblickend war das für mich einer der wirksamsten Wege zu echter Selbstwirksamkeit.

Auch die Forschung bestätigt, wie wichtig es ist, dass Menschen aktiv in die Lösung einer Situation eingebunden sind – selbst dann, wenn dies nur in ihrer Vorstellung geschieht. Um diese Entwicklung zu fördern, lohnt es sich, in der eigenen Vorstellung die Handlungsfähigkeit zu stärken: Wer sich vorstellt, wie er selbst aktiv die Situation löst, entwickelt ein stärkeres inneres Gefühl von Macht und Wirksamkeit. Anstatt auf Hilfe von außen zu warten, wird in den Gedanken geübt, derjenige zu sein, der Probleme anpackt und Lösungen findet. Diese mentale Übung verstärkt das Gefühl der eigenen Wirksamkeit und erhöht die Motivation, auch im echten Leben tatsächlich aktiv zu werden. Entscheidend dabei ist der Fokus auf sich selbst, nicht auf andere.

Doch selbst wer in Führungspositionen aufsteigt, entwickelt diese Haltung nicht automatisch. Studien  zeigen, dass rund ein Drittel der Führungskräfte sich als Opfer der Umstände sieht, was ihre Fähigkeit zur aktiven Zukunftsgestaltung stark einschränkt. Wer Führung übernehmen will, muss also zuerst lernen, sich selbst nicht länger als Opfer, sondern als aktiven Teil der Lösung zu sehen.

Mir selbst wurde die Verantwortung in Momenten, in denen es um Menschen und ihre berufliche Zukunft ging, besonders bewusst. Da war zum Beispiel ein Mitarbeiter, den alle mochten. Er war hilfsbereit und bei Kollegen geschätzt, ein echter Teamplayer. Aber der Job und die Anforderungen passten einfach nicht mehr zu ihm und seinen Kompetenzen. Der Bereich hatte sich in den letzten Jahren weiterentwickelt, digitale Fähigkeiten wurden wichtiger und er kam nicht mit. So sympathisch er auch war – als Führungskraft war ich verantwortlich für die Ergebnisse und musste entscheiden, was das Richtige für das Unternehmen ist. Das Gespräch, in dem wir gemeinsam nach einer neuen Position für ihn suchten, die besser zu seinen Stärken passte, gehört bis heute zu den emotionalsten Momenten meiner Führungslaufbahn.

Ebenso schmerzhaft wurde mir das Gewicht der Verantwortung bewusst, als ich eine falsche Personalentscheidung korrigieren musste. Ich hatte eine neue Mitarbeiterin eingestellt, die engagiert und motiviert war. Ich war mir sicher, dass sie die perfekte Besetzung für die damalige Vakanz war. Doch nach wenigen Monaten wurde klar: Die Rolle passte nicht zu ihr. Sie schaffte es nicht, ihre Aufgaben termingerecht zu erledigen, brachte keine neuen Ideen ein und litt unter dem Druck. Wochenlang quälten mich Zweifel: Braucht sie vielleicht einfach noch mehr Zeit? Muss sie sich noch weiterentwickeln? Soll ich ihr mehr Unterstützung geben? Schließlich wurde mir klar, dass mein Zögern allen schadete – ihr, dem Team und dem Unternehmen. Aus Mitleid und aus Hoffnung auf Besserung zu warten, war nicht fair. Es hielt sie in einer Position fest, in der sie nicht erfolgreich sein konnte, und belastete gleichzeitig das gesamte Team. Als Führungskraft lernte ich: Manchmal ist die härteste Entscheidung auch die richtige.

Diese Erfahrungen bestätigen, was bereits Roosevelt erkannte und was Ben Horowitz in seinem Buch „The Hard Thing About Hard Things“ präzise beschreibt: Führung ist kein linearer Aufstieg zu mehr Komfort – ganz im Gegenteil. Mit jeder höheren Stufe wachsen Unsicherheiten, Ambiguitäten und Druck. Diese Unsicherheit ist kein vorübergehendes Phänomen, sondern ein permanenter Begleiter, der Kraft und Schlaf raubt. Die emotionale Arbeit besteht darin, persönlich für Fehlschläge einzustehen – oft als Zielscheibe für Frust und Unsicherheit der Mitarbeiter.

„Every CEO I know feels the weight of the world on their shoulders when things go badly“, schreibt Horowitz treffend. Führung bedeutet, in unlösbaren Situationen zu entscheiden, unwägbare Risiken gegeneinander abzuwägen und trotz Unsicherheit vollständig die Verantwortung zu übernehmen. Auch Horowitz betont, wie wichtig radikale Ehrlichkeit dabei ist. Er zeigt auf: Gerade, wenn es schwer wird, verlangt echte Verantwortung, das Team über Risiken, Schwächen und Fehler zu informieren. Wer nur Oberflächlichkeiten kommuniziert, erzeugt Unsicherheit und Zynismus. Echte Führungskräfte stehen zu den schwierigen Wahrheiten, statt sie zu beschönigen oder zu verschweigen.

Doch bei allem Gewicht, das Verantwortung mit sich bringt, erlebte ich auch ihre transformative Kraft: Plötzlich hatte ich die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen, Dinge zu bewegen und einen echten Unterschied zu machen. Jede schwierige Entscheidung, die zu einem guten Ergebnis führte, löste eine tiefe Erfüllung aus – ein Gefühl, das ich in meiner Zeit ohne Führungsverantwortung nie erlebt hatte. Noch erfüllender war es, nachhaltige Strukturen zu schaffen und Menschen beim Wachsen zu begleiten. Zu sehen, wie Teammitglieder über sich hinauswuchsen, wenn ich ihnen Vertrauen und Verantwortung gab, gehört bis heute zu den schönsten Momenten als Führungskraft.

All diese Erfahrungen veränderten meinen Blick auf Kritik an Führungsentscheidungen grundlegend. Wenn ich heute Menschen höre, die über die neueste Entscheidung da oben schimpfen, frage ich sie: Wie würdet ihr es denn besser machen? Meist folgt verlegenes Schweigen. Denn Kritisieren ist leicht – es findet sich ja immer etwas. Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen, die zwangsläufig nicht allen gefallen können, ist etwas grundlegend anderes.

Von außen sieht eine Führungsposition oft glamourös aus: das große Team, die wichtigen Meetings, das schöne Büro, der Firmenwagen, das gute Gehalt. Das ist die sichtbare Seite der Medaille. Die andere Seite spielt sich meist im Verborgenen ab: die schlaflosen Nächte vor schweren Entscheidungen, die einsamen Gespräche mit sich selbst, die Last der Verantwortung für andere Menschen und ihre Lebensumstände. Verantwortung zu übernehmen – selbst in Situationen, die ausweglos scheinen –, das macht verletzlich und manchmal auch einsam. Aber es eröffnet die Möglichkeit, etwas zu bewegen. Verantwortung fordert uns, sie überfordert uns manchmal, doch sie schenkt uns die Chance, echte Spuren zu hinterlassen. Für mich ist das nicht nur die harte Arbeit wert, sondern auch einer der erfüllendsten Aspekte von Führung überhaupt.

Ich kam gerade aus dem Jour fixe mit meinem Chef in mein Büro zurück. Ich setzte mich, versuchte tief durchzuatmen und spürte, wie sich mein Nacken immer weiter verspannte. In den letzten anderthalb Stunden hatte ich gefühlt weitere 100 neue To-dos erhalten: die Budgetplanung für das nächste Jahr, die bis Ende der Woche fertig überarbeitet sein musste, einen Personalkonflikt, den ich schnell lösen sollte, eine Kundenbeschwerde, die dringend bearbeitet werden musste. Obendrauf kam noch ein neues Projekt, das eigentlich schon im vergangenen Monat hätte starten sollen. Vor mir lag die To-do-Liste des Tages – sie war schon vor dem Meeting viel zu lang gewesen, jetzt brachte sie mich zur Verzweiflung. Auf meinem Schreibtisch stapelten sich kleine Zettelchen meiner Assistentin mit Rückrufbitten, auf meinem Handy blinkten neue Nachrichten und auf dem Computer warteten unzählige ungelesene E-Mails auf mich. Mir fiel auf, dass ich mal wieder keine Mittagspause gemacht hatte. Und plötzlich brach alles aus mir heraus, was sich wochenlang aufgestaut hatte. Ich klappte den Laptop zu, schloss die Bürotür, ließ den Kopf in die Hände sinken – und spürte, wie Tränen über mein Gesicht liefen.

Wie Situationen genau abliefen, vergessen wir später oft. Doch an das, was wir in diesen Momenten gefühlt haben, erinnern wir uns oft noch Jahre später. Ich weiß noch heute, dass ich mich kurz nach meiner Beförderung zur Führungskraft völlig überfordert fühlte. So, als würde ich in einem Strudel untergehen. Alles war gleichzeitig wichtig und dringend, während mir die Zeit zwischen den Fingern zerrann. Es war, als müsste ich zehn Bälle gleichzeitig in der Luft halten, obwohl ich nur zwei Hände hatte. Die Grenze zwischen dem, was ich bewältigen konnte, und dem, was von mir erwartet wurde, hatte ich längst überschritten.

Damals wusste ich nicht, wie ich allem gerecht werden sollte. Mein Chef gab mir hohe Ziele vor, die mir unerreichbar schienen. Meine Mitarbeiterinnen sagten mir täglich, dass sie schon jetzt zu viel zu tun hatten. Ich durfte die Kosten nicht erhöhen, aber gleichzeitig fragten Mitarbeiter nach Gehaltserhöhungen. Als wäre das nicht genug, gab es eine Mitarbeiterin im Team, die mir die Führungsposition nicht gönnte und mich das täglich spüren ließ. Und natürlich hatte ich auch noch ein Privatleben. Wenn Freunde fragten, ob ich Zeit hätte, sagte ich: „Tut mir leid, ich habe gerade so viel zu tun. Ich melde mich, sobald es ruhiger wird.“ Aber zu dieser Zeit wurde es nicht ruhiger. Jeder hatte Ansprüche oder wusste es besser. Ich fühlte mich wie eine Jongleurin, die jeden Moment alle Bälle fallen lassen würde.

Gleichzeitig liebte ich meinen Job. Endlich hatte ich gefunden, was meinen Stärken entsprach und zu mir passte. Die Herausforderungen, die Möglichkeit, etwas Sinnvolles zu gestalten, das Vertrauen, das mein Chef in mich setzte – all das erfüllte mich. Ich war stolz, Verantwortung zu übernehmen und ein Team zu führen. Aber ich hatte noch nicht gelernt, diese Erfüllung mit gesunder Selbstfürsorge zu verbinden. Das hing auch stark mit meinem damaligen Mindset zusammen: Für mich bedeutete Erfolg, jederzeit verfügbar zu sein und niemals Schwäche zu zeigen.

Die Forschung zeigt, dass ich damit nicht allein war: Rund 62 Prozent der Führungskräfte fühlen sich erschöpft, deutlich mehr als im Bevölkerungsdurchschnitt von rund 53 Prozent. Besonders betroffen sind Frauen in Führungspositionen mit rund 65 Prozent. Dann ist da noch die Rushhour of Life – jene Lebensphase zwischen 30 und 39 Jahren, in der Karriere und Familie gleichzeitig höchste Aufmerksamkeit fordern und alles wichtig ist. In dieser Altersgruppe fühlen sich 72 Prozent der Führungskräfte erschöpft. Leadership-Professorin Heike Bruch beschreibt unser aktuelles Erleben als kollektive Überforderung. Viele Führungskräfte haben weder Energie noch Fokus. Ich beobachte auch, dass es Führungskräfte im Mittelmanagement besonders schwer haben. Da sind die Erwartungen des Topmanagements, das oft noch in der alten Arbeitswelt sozialisiert wurde. Sie wollen, dass Führungskräfte sich tiefgreifend auskennen und sofort eine fachlich fundierte Einschätzung abgeben können. Andererseits erwarten Mitarbeiterinnen, die anspruchsvoller geworden sind, dass Führungskräfte sich um sie kümmern, sich mit ihren Stärken auseinandersetzen und ihnen Perspektiven aufzeigen. Wer kann das alles erfüllen?

Führungskräfte wissen zwar, dass Distanz zur Arbeit nach Feierabend Wohlbefinden und Leistungsfähigkeit steigert. Gleichzeitig gilt es aber immer noch als Karrierenachteil, wirklich abzuschalten: Wer nicht ständig verfügbar ist, wird oft als weniger beförderungswürdig eingestuft. Dieses sogenannte Detachment Paradox konnte in 16 Studien  mit fast 8 000 Teilnehmern nachgewiesen werden.

Die Erwartung ständiger Erreichbarkeit ist eng verknüpft mit dem alten Bild vom idealen Arbeiter. Viele Führungskräfte machen sich daher selbst verfügbar – in der Annahme, dass dies von ihnen erwartet wird, auch wenn es meist gar nicht notwendig ist. Dahinter steckt oft Unsicherheit: die Angst, als abgehoben oder unkollegial wahrgenommen zu werden.

Ich erinnere mich gut, dass es mir genauso ging. Als junge Führungskraft fürchtete ich zusätzlich, man könnte mir Überforderung oder Schwäche unterstellen, wenn ich Aufgaben delegierte oder um Hilfe bat. Diese Sorge wurde zu einer psychischen Last – und führte paradoxerweise dazu, dass ich trotz meiner Überforderung Verantwortung nicht abgab. Die Forschung zeigt: Besonders junge Führungskräfte sind davon betroffen. Und Frauen stehen unter noch größerem Druck, da sie in männlich dominierten Führungsetagen ihre Kompetenz immer wieder aufs Neue beweisen müssen.

Eine Studie der Universität Gießen  zeigt, wie gravierend sich chronischer Zeitdruck auf das Führungsverhalten auswirkt: Führungskräfte, die dauerhaft unter Druck stehen, neigen zu einem autokratischen Führungsstil – und erhöhen damit den Stress in ihren Teams. Unter dieser Belastung kommt es häufiger vor, dass Mitarbeiterinnen herumkommandiert, übergangen oder mit ihren Ideen vorschnell abgewiesen werden. Besonders stark zeigt sich dieses Verhalten, wenn Führungskräfte ihren eigenen Status als besonders hoch wahrnehmen. Erschöpfte Führungskräfte schwanken oft zwischen zwei Extremen: Mal ziehen sie sich in einen Laissez-faire-Stil zurück, vermeiden Entscheidungen und bieten kaum Unterstützung. Dann wiederum kippen sie ins Autoritäre, kontrollieren übermäßig, schränken ihre Teams ein – und untergraben damit Motivation und Loyalität.

Der Weg aus dieser Überforderung ist individuell. Für mich war es damals entscheidend, mit meiner Führungskraft gemeinsam zu priorisieren und klare Grenzen zu definieren. Ich musste lernen, offen zu kommunizieren, welche Aufgaben in welchem Zeitrahmen realistisch zu bewältigen sind – und nicht nur Probleme zu benennen, sondern zugleich Lösungsvorschläge mitzubringen. Hilfreich war auch, große Ziele in kleinere, machbare Schritte herunterzubrechen. Denn große Vorhaben können lähmen, weil wir oft nicht wissen, wo wir anfangen sollen. Jeder Erfolg, so klein er auch sein mag, gibt neuen Antrieb und verwandelt scheinbar Unmögliches in etwas Machbares.

Parallel dazu arbeitete ich an meiner Selbstfürsorge. Ich begann, Schlaf bewusst zu priorisieren, weil ich erkannte, dass ich ausgeruht bessere Entscheidungen traf. Zuvor war ich davon überzeugt gewesen, sechs Stunden müssten genügen – geprägt von der Haltung: Je weniger Schlafenszeit, desto mehr Arbeitszeit. Der entscheidende Wendepunkt kam jedoch, als ich lernte, zu delegieren und Verantwortung bewusst abzugeben. Ich etablierte klare Entscheidungsstrukturen im Team und verstand, dass Delegation keine Schwäche ist, sondern eine Kernkompetenz guter Führung. Wer alles selbst regeln will, überfordert sich nicht nur, sondern nimmt dem Team die Chance auf Selbstständigkeit – und landet unweigerlich in der Erschöpfung.

Wenn ich heute an jenen Abend zurückdenke, an dem ich weinend an meinem Schreibtisch saß, habe ich vor allem Mitgefühl für diese junge Führungskraft, die ich damals war. Diese Phase der Überforderung war schmerzhaft – und doch war sie auch ein notwendiger Reife- und Lernprozess. Heute weiß ich: Die Erschöpfung von Führungskräften ist nicht nur ein persönliches Problem, sondern ein systemisches. Doch genau darin liegt auch unsere Chance. Wir können eine neue Generation von Führungskräften prägen – eine, die Stärke nicht mit Unerschöpflichkeit verwechselt. Die versteht, dass nachhaltig erfolgreiche Führung Pausen braucht, Grenzen respektiert und Menschlichkeit zeigt. Am Ende hat mir diese Erfahrung eine wichtige Erkenntnis gelehrt: Führung beginnt mit Selbstführung.

Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch von Laura Bornmann „New Leadership. Menschen inspirieren, entwickeln und zum Erfolg führen“ (Campus 2026).

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