Les points clés à retenir sur les itérations au sein des grandes entreprises d'IA

• Un dirigeant de Google Cloud affirme qu’il n’existe pas de modèle tout fait pour l’IA.
• Certains de ses meilleurs talents se sentent dépassés par la nécessité de continuer à innover.
• Les personnes les plus aptes à diriger les projets d’IA doivent être un peu « folles ».

Conférence Unbound de HubSpot (Boston) - Aucune organisation, aussi puissante soit-elle, ne peut prétendre à la perfection dans ses déploiements d’IA. Mais ce n’est pas grave, car c’est une expérience d’apprentissage pour tout le monde. Chez Google, ces derniers temps, l’IA a mis tout le monde en mode apprentissage.

Richard Seroter, évangéliste en chef de Google Cloud, a récemment raconté les expériences vécues par son organisation dans son parcours vers l’IA et a partagé les enseignements que d’autres peuvent en tirer.

Son message : en matière d’IA, il n’existe pas de modèle tout fait. Chacun s’adapte au fur et à mesure.

Richard Seroter a donné un aperçu de l’innovation chaotique au sein de l’une des plus grandes entreprises technologiques mondiales, alors que celle-ci intègre l’IA dans ses processus de développement.

Tout d’abord, cela a un impact considérable sur les personnes chargées de suivre le rythme des modèles en constante évolution et des technologies associées. Certains membres de l’équipe ont souffert de ce que M. Seroter a qualifié de « dépendance à la productivité », un phénomène où les meilleurs talents courent le risque de s’épuiser. Un problème récurrent chez Google, où tout va très vite.

« On ne peut pas se permettre que certaines des personnes qui accomplissent le travail le plus rapide et le plus ambitieux soient celles qui décident de partir pour devenir bibliothécaires », a déclaré Seroter.

Auparavant, le travail de réflexion et de développement consistait à environ 20 % de réflexion et 80 % d’exécution, a-t-il expliqué. « Les proportions se sont inversées. Aujourd’hui, il y a 20 % d’exécution et 80 % de réflexion approfondie. »

« C’est un changement assez radical, et c’est épuisant mentalement. Cela requiert des compétences différentes. Certains d’entre nous ne sont pas prêts pour cela », a-t-il noté. La dépendance à la productivité vient de l’envie de s’attaquer à « encore un problème, encore une image, encore une chose. Nous en faisons nous-mêmes l’expérience. Beaucoup de développeurs enchaînent des journées beaucoup trop longues parce qu’ils en sont presque accros. Nous avons besoin d’un rythme tenable, mais nous devons trouver un moyen de continuer à aller vite. »

La clé, c’est d’aider les gens à comprendre qu’il n’y a pas de modèle tout fait, pas de bonne ou de mauvaise façon de faire les choses, a souligné Seroter. « Ce n’est pas le moment de simplement les épuiser. Il y a quelques années, on prévoyait une semaine de travail de quatre jours grâce à l’IA. Qu’en est-il advenu ? Eh bien, la semaine de quatre jours a très vite pris une mauvaise tournure. L’IA ne réduit pas vraiment votre charge de travail ; elle ne fait que l’intensifier. »

La mise en œuvre de l’IA est un processus d’apprentissage pour toutes les personnes impliquées. « Nous avons fait de grandes choses ; nous avons fait des choses étranges », a déclaré Seroter. « Nous apprenons tous au fur et à mesure. Quiconque vous présente cela avec assurance comme une recette miracle vous ment probablement. Peut-être travaille-t-il dans le marketing. »

Au contraire, les personnes les mieux armées pour mener l’innovation technologique en entreprise à l’ère de l’IA sont celles qui sont un peu « folles », a-t-il déclaré.

« Ce n’est pas le moment d’adopter un leadership timide. Parce que vous allez intervenir à différents niveaux de votre entreprise et obliger les gens à changer certaines choses. Vous prenez des risques. Vous sortez donc un peu des sentiers battus. Comment tirer parti de cela ? Comment envisager l’expérimentation sous un angle différent ? Les dirigeants courageux sont ceux qui arrivent et disent : “Nous allons échouer sans cesse pendant les quatre prochaines semaines jusqu’à ce que nous trouvions la bonne façon de faire.” Si vous faites partie de ces personnes, c’est votre moment. Vous devez défendre ceux qui mènent les projets les plus fous au sein de votre entreprise. »

Les professionnels de la technologie occupent leur poste parce qu’ils sont des visionnaires, a déclaré Seroter. « Ne vous arrêtez pas là. Nous devrions nous attaquer aux aspects difficiles de notre travail, parfois délibérément à la main, car c’est en relevant ces défis que nous restons affûtés et que nous continuons d’avancer. Je ne veux pas me contenter de cliquer chaque jour sur le robot sans m’attaquer aux tâches difficiles. »

Ce processus d’innovation non conventionnelle va bien au-delà du simple recours à l’IA. Au contraire, il existe un risque que l’innovation d’entreprise perde ses qualités uniques, a-t-il averti. « Lorsque nous avons tous accès aux mêmes équipes et que nous pouvons réaliser les mêmes projets farfelus, comment se démarquer ? Sommes-nous réellement en train de nous améliorer ? Ou sommes-nous simplement en train de nous épuiser trop vite ? Qui est responsable lorsque l’IA commet une erreur ? »

Cela ne signifie pas simplement « pousser quelques changements pendant quatre semaines pour éviter le problème difficile », a-t-il poursuivi. « Vous avez besoin de dirigeants qui protégeront les pionniers, car vous allez avoir des personnes qui bousculeront vos habitudes, et vous voulez savoir que la direction vous soutient. Donc, si vous faites partie de ces personnes, c’est votre moment. Vous devez défendre ceux qui réalisent les projets les plus fous au sein de votre entreprise. »

Bien sûr, tous les acteurs du secteur, de Google aux plus petites entreprises technologiques, veulent tirer le meilleur parti des technologies d’IA qui se présentent à eux.

« Pour formuler des instructions vraiment efficaces, il faut disposer de bonnes informations », a déclaré Seroter. « Il faut connaître le jargon du secteur. Et il faut maîtriser le langage courant. Il faut savoir ce que l’on recherche. Il faut savoir diriger tout cela. »

Il a comparé l’IA à « une sorte de stagiaire un peu fou. Je dois être capable de le guider. Cela signifie que je dois savoir de quoi je parle. Les employés de Google sont eux aussi inquiets à ce sujet. Nous devons devenir vraiment doués pour diriger ce robot et utiliser nos compétences en tant que bons ingénieurs, bons spécialistes du marketing ou bons commerciaux. »