Александр Рябышев: ЦПТИ — головная проектная организация Топливной компании Росатома «ТВЭЛ», одного из крупнейших в мире производителей ядерного топлива, входящего в структуру Госкорпорации «Росатом».

Основные направления нашей деятельности — это проектно-изыскательские работы и комплексное проектирование сложных технологических объектов, конструирование и изготовление нестандартного оборудования, вывод из эксплуатации объектов использования атомной энергии и обращения с радиоактивными отходами. Помимо проектов Росатома мы также участвуем в крупных национальных проектах класса мегасайенс. Например, ЦПТИ проектировал и сопровождал строительство Сибирского кольцевого источника фотонов (СКИФ) — комплекса зданий и сооружений, а также разработку инженерного и технологического оборудования, которое позволит проводить передовые научные исследования мирового значения с яркими и интенсивными пучками рентгеновского излучения. Можно будет «просвечивать» материалы, составляющие химических реакций, биомолекулы на атомном уровне. Лучшее понимание их структур и строений позволит создать материалы с улучшенными характеристиками, более эффективные и экологические процессы, новые лекарства, вакцины и методы лечения. СКИФ — это прорыв в понимании мира на самом фундаментальном уровне и создание технологий, которые найдут применение в самых разных сферах: от медицины до промышленности.

Цифровизация в ЦПТИ — это не отдельное направление, а сквозной слой, который объединяет все ключевые компетенции института, усиливает производственные процессы с помощью современных цифровых инструментов, от информационного моделирования, мультифизических расчетов, лазерного сканирования и цифровых двойников до цифрового консалтинга и сопровождения. Это позволяет проектным подразделениям уверенно выполнять проекты наивысшей инженерной сложности, проекты мирового уровня и значения, многократно быстрее и качественнее выполнять работу, применять передовые методы инжиниринга, расширять спектр услуг и в конечном итоге повышать конкурентоспособность института.

Александр Рябышев: В 2026 году ЦПТИ отпраздновало своё пятнадцатилетие. Пять лет тому назад в институте уже была выстроена интегрированная система управления проектированием, которая охватывала значительную часть жизненного цикла проектной документации. Но она была построена на импортном ПО. После изменения внешних условий стало понятно, что в какой-то момент мы можем лишиться возможности обновлять и развивать используемые продукты. Поэтому импортонезависимость сегодня — это один из первоочередных вопросов безопасности и непрерывности производственных процессов.

Помимо этого, за последние годы существенно возросли требования к информационной безопасности и изменилась архитектура её организации. Для основных производственных систем стало нормой наличие сертификационного подтверждения, что средства её защиты соответствуют заявленным характеристикам, а решение не содержит недекларированных возможностей и защищено от известных угроз. А также необходимо было реализовать переход к единой точке входа для сотрудников и внешних пользователей, обеспечивающей безопасный доступ к цифровой среде проектирования института с предоставлением необходимых сервисов.

Институт развивается, количество и сложность проектов увеличивается, география расширяется, взаимодействие между подразделениями и партнерами становится все сложнее, необходимость покрытия всего жизненного цикла проектной документации только растет. В новом решении нужно было повысить управляемость, сократить издержки на передачу и обработку информации, перейти на новый уровень применения технологий информационного моделирования и менеджмента – создать высоко эффективное современное цифровое пространство для совместной работы.

Поэтому мы изначально не рассматривали проект как простую замену одной программы на другую. Мы перестраивали существующее решение в принципиально новую технологическую, методологическую и организационную защищенную систему, развиваемую на базе российского ПО.

Александр Рябышев: Решения выбирались на конкурсной основе. Мы подготовили подробное техническое задание, огромную сравнительную матрицу, в которой оценивали решения разных вендоров по множеству критериев. В этой работе участвовали проектировщики, руководители производственных подразделений, представители филиалов. Мы оценивали функциональность продуктов, возможности их интеграции и доработки, методологическую поддержку, планы развития и готовность поставщиков участвовать в сложном долгосрочном проекте и развивать продукты вместе с нами.

В результате основой единого информационного пространства стала среда общих данных Pilot-BIM компании АСКОН. Для информационного моделирования зданий и сооружений была выбрана Renga, для конструкторской разработки сложного оборудования КОМПАС-3D — оба продукта также от АСКОН. Для двухмерного проектирования выбрали nanoCAD, для специализированного трехмерного моделирования технологических решений — Model Studio CS, а для задач генерального плана — решения CREDO.

Важно отметить, что ни один из продуктов абсолютно всем нашим требованиям «из коробки» не соответствовал. Поэтому большое значение имели гибкость решений и возможность развивать их совместно с разработчиками. Часть функций была предусмотрена в дорожных картах вендоров, часть дорабатывалась под наши требования, а некоторые решения появились благодаря интеграции нескольких систем.

Александр Рябышев: Мы не должны быть апостолами инструмента. Мы должны быть сторонниками целей, задач и стратегического вектора предприятия. Я убежден, что нужно идти не от программного продукта, а от задачи. Созданная система позволяет нам придерживаться именно такого подхода.

На момент выбора пути проекта на рынке ПО России не было решений одного вендора закрывающих все наши потребности. Любая большая производственная задача — это прежде всего совокупность взаимосвязанных решений, не обязательно от одного вендора. Поэтому мы создали экосистему, интегрировав через среду общих данных лучшие решения от разных вендоров.

Александр Рябышев: Мы автоматизировали все основные проектные процессы: формирование структуры проектов, публикацию и выдачу заданий, согласование проектных решений и документации, управление изменениями, контроль сроков и комплектности, работу с электронными подписями и взаимодействие с внешними участниками.

Для проектной организации принципиально важно работать не только с документами, но и со всей связанной информацией: исходными данными, атрибутами объектов, версиями, зависимостями между проектными решениями. Поэтому мы создавали не систему электронного документооборота, а производственную цифровую среду, ориентированную именно на управление инженерными данными.

Обычной функциональности программных продуктов для этого оказалось недостаточно. В рамках проекта было разработано более 40 специализированных модулей и плагинов. Среди них — пакетные проверки моделей и атрибутов, инструменты контроля качества проектной документации, сервисы подготовки комплектов для государственной экспертизы и другие решения, которые появились уже в ходе проекта как ответ на реальные потребности пользователей.

Крупные изменения по-прежнему реализуются совместно с вендорами, но значительную часть задач мы можем решать самостоятельно, поэтому развитие системы происходит значительно быстрее – мы сформировали собственную команду разработки.

Александр Рябышев: ЦПТИ — территориально распределенная организация. Помимо центрального офиса в Москве, у нас есть 11 филиалов в России и 1 за рубежом, а численность сотрудников превышает 900 человек. Поэтому недостаточно провести обучение в одном месте и считать задачу выполненной — нужно было составить единый график, охватить практически всех проектировщиков, синхронизировать настройку системы в филиалах и при этом не останавливать текущую проектную работу. За пять лет менялся и состав сотрудников, поэтому обучение фактически стало непрерывным процессом.

Мы проводили его совместно с вендорами и использовали собственные корпоративные системы подготовки пользователей. При этом речь шла не только об освоении программных продуктов. Сотрудникам нужно было научиться работать по новым процессам, которые появились вместе с цифровой средой. Обучение стало полноценной частью проекта.

Александр Рябышев: Интеграция продуктов разных вендоров конечно же стала большим вызовом проекта. У каждого разработчика собственное видение развития системы, свои архитектурные особенности и ограничения. Все это нужно было объединить с нашими задачами. Сегодня все технические решения проекта утверждены, и я считаю это большой технологической победой общей команды ЦПТИ и АСКОН.

Еще одна трудность была связана с унификацией процессов. В разных филиалах за годы работы сформировались собственные практики, термины и подходы. В единой системе не может быть нескольких противоречащих друг другу правил, поэтому их необходимо было привести к общему вектору.

И, конечно, не обошлось без сложностей, связанных с человеческим фактором. Есть известная фраза: «Культура съедает стратегию на завтрак». Сложность не только в том, чтобы научить человека пользоваться новым инструментом, отказываясь от хорошо работающего старого, но и в том, чтобы договориться о едином понимании цели и способа движения к ней.

Александр Рябышев: Для организации атомной отрасли информационная безопасность является базовым требованием. Перед вводом в промышленную эксплуатацию система должна пройти комплекс внутренних процедур, включая подтверждение технической готовности, аттестацию и оценку соответствия установленным требованиям, так и внешних – получить сертификат ФСТЭК по 4 уровню доверия, а также требованиям по разработке безопасного программного обеспечения. При этом система должна обеспечивать работу не только сотрудников ЦПТИ, но и внешних участников — заказчиков и подрядчиков. Такая возможность закладывалась в архитектуру еще на старте проекта.

Сегодня совместная работа организуется в едином цифровом пространстве с разграничением прав доступа и контролем действий пользователей. Каждый участник получает доступ только к той информации, которая необходима ему для выполнения своей роли и соответствует действующим требованиям регуляторов.

Александр Рябышев: У института появился цифровой фундамент: единое информационное пространство, выстроенные процессы, структурированные данные, продвинутая аналитика по ним и возможность последовательно развивать систему. Часть решений апробировалось еще до официального завершения проекта, поэтому мы успели накопить практический опыт и получить обратную связь от проектировщиков.

Мы сознательно не ставили управленческую аналитику первой задачей проекта. Сначала нужно было создать цифровой фундамент и собрать качественные структурированные данные. Теперь именно на этой основе можно последовательно развивать управленческую отчетность и аналитические инструменты и переходить к достижению второго важного результата — повышению прозрачности и эффективности управления проектами.

Наконец, мы сформировали собственные компетенции в построении сложной инженерной платформы, интеграции разнородных продуктов и разработке специализированных модулей. Этот опыт не менее ценен, чем сама система.

Александр Рябышев: Главный вывод заключается в том, что подобные проекты нельзя воспринимать как обычное внедрение программного обеспечения. Такие системы – это цифровой фундамент организации, платформа текущей и будущей цифровой трансформации. Они затрагивают технологии, производственные процессы, организацию взаимодействия, обучение и культуру работы с информацией. Цифровая трансформация – это не просто покупка программного обеспечения, а комплексное изменение процессов и подходов в организации.

Правильно построенная архитектура должна позволять адаптироваться к этим изменениям без необходимости каждый раз начинать все заново.

И еще — не стоит бояться корректировать проект по мере накопления опыта. Когда мы начинали проект, нам казалось, что мы хорошо понимаем конечную цель. Через несколько лет мы стали гораздо лучше понимать собственные процессы и увидели, как можно сделать систему сильнее. Именно поэтому некоторые решения менялись уже по ходу проекта. Я считаю это не ошибкой, а признаком взросления проекта.

Цифровая среда проектирования никогда не бывает полностью законченной. Она раскрывает перед организацией новые возможности в развитии, а вместе с ним порождает новые запросы и требования к самой себе, таким образом развиваясь вместе с организацией. Именно в этом случае помимо сиюминутных краткосрочных эффектов она будет приносить ещё и значительный долгосрочный эффект.