ВОЗ включила выгорание в МКБ-11 как профессиональный феномен и медицинским состоянием его не считает. Организация определяет выгорание как синдром хронического стресса на работе, с которым человек не справился. У синдрома три признака: истощение, отстранённость от работы или цинизм и снижение профессиональной эффективности.

Диагноз ставит врач. Руководитель замечает изменения в работе и в данных и разговаривает с сотрудником. Если человек говорит о подавленности, тревоге или нарушениях сна, руководитель советует обратиться к специалисту.

Работодатель обязан обеспечивать систематическое выявление опасностей и профессиональных рисков, их регулярный анализ и оценку (ст. 214 ТК РФ). Управление профессиональными рисками включает выявление опасностей, оценку рисков, меры по снижению их уровня, контроль и пересмотр выявленных рисков (ст. 209 ТК РФ).

Как построить такую систему, Минтруд описывает в Примерном положении о системе управления охраной труда (приказ от 29.10.2021 № 776н). Положение примерное: работодатель вправе использовать его полностью или частично. Примерный перечень опасностей из приложения 1 работодатель вправе изменять и дополнять опасностями, характерными для его деятельности. Это позволяет учесть в реестре особенности работы отдела продаж.

Рекомендации по выявлению опасностей (приказ Минтруда от 31.01.2022 № 36) советуют проводить эту работу с участием работников: через обсуждение, анкетирование и опрос. По результатам оценки работники должны получить информацию о выявленных опасностях и рисках.

Условия расчёта:

• оклад 80 000 ₽, страховые взносы 30% по общей ставке (для субъектов МСП с выплатами сверх МРОТ действует пониженный тариф, подставьте свой);

• подбор 40 000 ₽: вакансия, время рекрутера и руководителя на собеседования;

• выручка на менеджера 500 000 ₽ в месяц, маржа 30%;

• адаптация два месяца при половинной отдаче, вакансия пустует один месяц.

Все цифры — допущения. Полная стоимость менеджера с взносами составляет 104 000 ₽ в месяц.

Строка с выручкой показывает упущенный доход. Чтобы перейти к прибыли, умножьте её на вашу маржу и вычтите оклад, который компания не платила в месяц вакансии.

Для отдела из десяти менеджеров годовая стоимость текучести выглядит так:

Снижение текучести с 40% до 20% экономит 288 000 ₽ прямых расходов и сохраняет 2 млн ₽ выручки в год. Не каждый уход связан с выгоранием, причины увольнений фиксирует HR. Расчёт показывает размер статьи расходов, а долю выгорания внутри неё помогают определить exit-интервью.

• Постоянные отказы. Менеджер на холодной базе регулярно слышит «нет». Без разбора звонков отказы накапливаются, и возникает ощущение, что результат от менеджера не зависит.

• Страх холодного звонка. Менеджера может пугать грубость или возражение, на которое нет ответа. Такие контакты откладываются, очередь растёт и добавляет давления.

• Рутина и перегрузка. По отчёту Salesforce State of Sales 2026 (опрос 4 050 специалистов по продажам) средний менеджер тратит на продажи 40% рабочего времени, остальные 60% уходят на другие задачи.

• Неясные требования. У менеджера есть скрипт, но нет критериев оценки звонка. Когда руководитель смотрит на конверсию, а маркетинг на скорость обработки заявок, менеджер не знает приоритета.

• Редкая обратная связь. Если руководитель слушает звонки раз в месяц, менеджер узнаёт об ошибках по итогам отказов и падения плана.

Применим структуру времени из опроса Salesforce к отделу из десяти менеджеров. Шестьдесят процентов от 104 000 ₽ — это 62 400 ₽ на менеджера в месяц, 624 000 ₽ на отдел, около 7,5 млн ₽ в год. Часть непродающего времени нужна: планирование, обучение, внутренние согласования. Поэтому цифра задаёт верхнюю границу, а точное значение даёт хронометраж вашего отдела.

Исследование Anwar, Kim, McClure в Journal of Personal Selling & Sales Management (2026) показывает: в среднем гибкость в способах справляться со стрессом связана с меньшим эмоциональным истощением и лучшими рабочими показателями. Недельный рост использования таких приёмов при этом временно повышал истощение. Аннотация не сообщает об эффекте обучающих программ, поэтому прямой связи между обучением и выгоранием из неё вывести нельзя. Запускайте программу как управленческий эксперимент и оценивайте её по кварталам: в недельных данных возможен временный рост истощения.

Сигналы делятся на три группы по признакам ВОЗ. Это рабочая классификация для руководителя, клинической оценкой она не служит.

Один сигнал ничего не доказывает. О проблеме говорит набор сигналов, который держится несколько недель. Перед выводами исключите сезонный спад, смену продукта или скрипта и плохую связь. Изменения в тоне и структуре разговора могут проявиться раньше, чем упадёт план, поэтому полезно слушать по 3–5 звонков каждого менеджера в неделю.

Регулярные практики воздействуют на факторы нагрузки из списка выше: критерии оценки звонка снимают неясность, отработка возражений снижает страх, еженедельный разбор убирает редкую обратную связь. Пример ритма:

• Раз в неделю: групповой разбор 2–3 показательных звонков и обновление общей базы ответов на возражения.

• Раз в неделю или чаще: тренировка сложных возражений в ролевых играх с наставником.

• Раз в месяц: разговор один на один о нагрузке, ясности целей и поддержке.

• Для новичков: ролевые игры и экзамен перед выходом к реальным клиентам.

Чтобы видеть результат, фиксируйте базовые значения до запуска и сравнивайте поквартально:

• У каждого менеджера есть скрипт и понятные критерии оценки звонка.

• Новички проходят программу адаптации и тренировку до выхода к реальным клиентам.

• Каждый менеджер получает разбор своих звонков не реже раза в неделю.

• Ответы на частые возражения собраны в общую базу и обновляются.

• Доля продающего времени менеджера измерена, административная рутина сокращена.

• Оценка профессиональных рисков проведена, особенности работы отдела продаж учтены в реестре рисков.

• Руководитель отдела следит за сигналами перегруза и говорит с менеджером при первых изменениях.

• Раз в месяц каждый менеджер обсуждает с руководителем нагрузку, ясность целей и поддержку.

• Больничные, текучесть и результаты тренировок попадают в ежемесячный отчёт отдела.

• Стоимость одной замены менеджера посчитана на ваших данных.

Как вы считаете стоимость потери одного сотрудника продаж и учитываете ли в ней упущенную выручку и время руководителя? Какие показатели помогают вам заметить перегрузку менеджеров на холодных звонках до увольнения?