Руководителям нередко кажется, что слаженная работа команды — это когда все кивают в ответ на предложенное решение, дедлайны согласованы и конфликтов нет. Однако за внешним согласием порой скрывается не поддержка идеи, а осторожность сотрудников, которые видят риски, но предпочитают держать сомнения при себе. О том, почему несогласные сотрудники полезны, 7 октября «Известиям» рассказала бизнес-психолог, руководитель онлайн-школы «Академия психологического мастерства ПАЗЛ» Екатерина Боронкина.

По словам Боронкиной, несогласный сотрудник — вовсе не обязательно источник конфликтов или «сложный человек» в команде. Нередко именно он первым замечает уязвимости решения, видит возможные последствия и задает вопросы, которые другие не решаются произнести вслух.

В организационной психологии такое поведение называют голосом сотрудника: человек сообщает об идеях, проблемах или рисках не ради противостояния, а чтобы улучшить работу команды или компании.

«Польза несогласия проявляется там, где сотрудник умеет выражать свою позицию конструктивно, а руководитель способен воспринимать возражения не как покушение на свой авторитет, а как дополнительную информацию. Ведь даже самый опытный управленец не может одновременно видеть все процессы, тогда как сотрудники находятся ближе к клиентам, продукту, операционной работе, реальной нагрузке и ограничениям, и потому их сомнения нередко содержат ценные данные, которых у руководителя просто нет», — рассказала эксперт.

При этом важно различать конструктивное несогласие и деструктивное сопротивление. Первое сфокусировано на задаче и результате: оно опирается на конкретные факты, риски и примеры, включает предложения альтернативных решений и предполагает готовность принять итоговое решение после обсуждения.

Такой сотрудник может говорить прямо, задавать жесткие вопросы и настаивать на разборе рисков, но его позиция строится вокруг общего результата, а не вокруг желания победить в споре.

«Деструктивное поведение, напротив, смещает фокус на личности, выражается в обобщенной критике вроде «всё это не сработает», сопровождается обсуждением за спиной, скрытым саботажем и отсутствием готовности участвовать в изменениях», — отметила Боронкина.

По ее словам, открытая коммуникация влияет не только на качество управленческих решений, но и на состояние самих сотрудников. Когда человек не может озвучить свои опасения и идеи, он постепенно теряет ощущение влияния на собственную работу, а это усиливает усталость, цинизм и желание уйти.

При этом команда, в которой допустимо не соглашаться, вовсе не обязана быть конфликтной: напротив, в ней обычно меньше скрытого напряжения, потому что люди понимают, что важные вопросы можно выносить на обсуждение.

«Именно поэтому несогласные сотрудники могут стать для руководителя не помехой, а частью системы раннего предупреждения, той самой, которая помогает увидеть ошибку до того, как ее заметят клиенты, партнеры или рынок», — заключила эксперт.

Семейный психолог, специалист Центра помощи в сфере ментального здоровья «Дорога возможностей» Мария Тодорова 28 августа рассказала о причинах «тихого надлома» сотрудников. По ее словам, длительный стресс, отсутствие поддержки, постоянное давление и ощущение угрозы могут привести к тому, что человек продолжает выполнять рабочие обязанности, но эмоционально перестает включаться в процесс. Эксперт отметила, что в таком состоянии сотрудник воспринимает работу не как пространство для развития, а как необходимость справляться с нагрузкой.