Просмотр новости
Найдите то, что Вас интересует
Спутники
РН
SpaceX
Роскосмос
NASA
СпутникиРНSpaceXРоскосмосNASAВ эпоху структурного дефицита кадров компании все чаще задаются вопросом: помогает ли простой рост штата повышать эффективность, или это уже перестало работать? В Softline уверены, что такой подход больше не дает прежнего эффекта — на смену ему приходит плотность компетенций, организационная гибкость и интеграция искусственного интеллекта в бизнес-процессы. О том, как меняется роль ИИ в компании, почему раздутый штат тормозит принятие решений и как компания трансформирует стратегию работы с персоналом после перехода к кластерной модели, в интервью CNews рассказала Вера Машкова, директор по персоналу группы Softline.
20 Июля 2026 10:00 20 Июл 2026 10:00 |
В эпоху структурного дефицита кадров компании все чаще задаются вопросом: помогает ли простой рост штата повышать эффективность, или это уже перестало работать? В Softline уверены, что такой подход больше не дает прежнего эффекта — на смену ему приходит плотность компетенций, организационная гибкость и интеграция искусственного интеллекта в бизнес-процессы. О том, как меняется роль ИИ в компании, почему раздутый штат тормозит принятие решений и как компания трансформирует стратегию работы с персоналом после перехода к кластерной модели, в интервью CNews рассказала Вера Машкова, директор по персоналу группы Softline.
CNews: Рынок высококвалифицированных IT-специалистов остается в состоянии структурного дефицита. На ранних этапах это компенсировалось масштабным наймом «джуниоров». Обеспечит ли сейчас простой рост штата повышение эффективности компаний? И как, на Ваш взгляд, изменился баланс между «количеством» и «качеством» команд в современном технологическом бизнесе?
Вера Машкова: Мы давно вышли из эпохи, когда «чем больше людей, тем лучше результат». Дефицит квалифицированных кадров перестал быть временным явлением и стал структурным ограничением. Но мы отмечаем, что массовый найм перестал быть рычагом эффективности. Можно собрать в одном офисе сотни или даже тысячи талантливых инженеров, но если в компании не выстроены процессы, вы получите не синергию, а дорогой и разрозненный конгломерат. Сегодня баланс сместился в сторону плотности компетенций и поиска более эффективных способов организации работы. Нам важнее не масштаб команды, а то, насколько четко определены роли, как быстро люди обмениваются знаниями и насколько их работа напрямую влияет на продукт. Мы нанимаем не для закрытия вакансий, а для решения конкретных стратегических задач и под конкретные проекты.
CNews: В условиях, когда рыночная конъюнктура и технологические стеки обновляются быстрее традиционных циклов найма, насколько критичной становится «легкость» организационной структуры? Какие риски для скорости принятия решений несет раздутый штат, и как компания управляет этим балансом?
Вера Машкова: В современных технологических компаниях скорость принятия решений стала буквально валютой выживания. Раздутый штат всегда тянет за собой неповоротливость. Увеличение количества управленческих уровней и операционных процессов приводит к снижению скорости принятия решений и повышению чувствительности к изменениям на рынке. Пока решение проходит через несколько инстанций, стек уже изменился, а запрос заказчика ушел к более гибкому и быстрому игроку. Мы сознательно стремимся к «организационной легкости»: сокращаем вертикали, убираем промежуточные фильтры, делегируем ответственность на уровень, где есть соответствующая экспертиза. Это гигиена управления, чем проще архитектура команд — тем быстрее мы адаптируемся. Одновременно с этим мы занимаемся и развитием нашего корпоративного интеллекта. Это включает в себя данные, обученных агентов и наши собственные проприетарные модели искусственного интеллекта.
CNews: Сегодня ИИ часто позиционируют как инструмент для автоматизации рутины. Как именно меняется роль искусственного интеллекта внутри холдинга: остается ли он вспомогательным сервисом или уже работает как полноценный участник бизнес-процессов?
Вера Машкова: ИИ для Softline давно перестал быть «умным калькулятором». Мы говорим о выстраивании корпоративного интеллекта, когда алгоритмы искусственного интеллекта интегрированы в ядро процессов и работают в связке с людьми. Речь не только о разработчиках, мы взяли курс на создание и использование таких инструментов для повышения эффективности каждой компании холдинга, каждого подразделения и каждого сотрудника. В Softline есть управленцы, которые отвечают за развитие ИИ как на уровне кластеров, так и уровне всей группы.
По сути, ИИ сегодня становится полноценным сотрудником: он не устает, быстро масштабируется и дает кратно более высокую производительность там, где раньше требовались десятки человеко-часов. Но ключевое слово здесь — «в связке». Технология не заменяет человеческую экспертизу, она ее приумножает, помогая быстрее внедрять лучшие практики в процессы компании, сокращать время принятия решений и высвобождать ресурсы для развития новых направлений.
CNews: Если алгоритмы берут на себя значительную часть операционных задач, как трансформируется профиль сотрудника? Насколько корректно говорить о переходе от исполнителя к «архитектору ИИ-процессов», и какие компетенции теперь выходят на первый план?
Вера Машкова: Абсолютно корректно, и мы уже наблюдаем это на практике. Искусственный интеллект можно сравнить с экзоскелетом, который максимизирует возможности человека и его эффективность. Когда ИИ забирает рутину, сотрудник не теряет ценность, а меняет область применения своих сил и талантов. Он перестает быть исполнителем, который вручную собирает данные или правит код, и становится «дирижером»: формулирует задачи, проверяет гипотезы, управляет потоками генерации, контролирует качество и этические границы применения моделей. Это требует совершенно других компетенций, системного мышления, критического анализа, понимания ограничений алгоритмов и, что важно, навыка коммуникации с новыми «цифровыми коллегами». Наша цель — перевести сотрудников на уровень управления интеллектуальными активами.
CNews: Существуют ли в компании какие-то метрики или система оценки реального эффекта от внедрения ИИ?
Вера Машкова: Да, мы уже их применяем. Основная метрика — Revenue per Employee (RPE). Для нас ее рост отражает то, что компания масштабируется за счет увеличения производительности и эффективности бизнес-процессов. Именно такая модель обеспечивает устойчивость бизнеса в долгосрочной перспективе. Если RPE не растет при внедрении ИИ, значит, вы просто тратите деньги на технологии, не прибавляя в эффективности. Мы также оцениваем AI Resolution Rate, который показывает, какая доля задач полностью закрывается алгоритмами. Мы уже включили эти метрики в наши отчеты и компенсационные планы топ руководителей.
CNews: В последней финансовой отчетности группа отчиталась о снижении численности персонала. На фоне публичных дискуссий об автоматизации, как вы прокомментируете эту цифру? Это реакция на внедрение новых технологий или следствие иной управленческой логики?
Вера Машкова: Я понимаю, почему новости о сокращении персонала всегда вызывают эмоции, но здесь важно отделять реальную управленческую логику конкретной компании от трактовок СМИ. Мы не занимаемся массовыми сокращениями из-за замены людей на ботов. Это плановая рациональная оптимизация, которая стала возможной благодаря зрелости наших процессов. После активной фазы расширения у нас объективно накопились дублирующие функции, и мы последовательно наводим порядок. Качество работы не пострадало, наоборот, мы видим, что внутренние метрики эффективности выросли. Еще раз подчеркну, что Softline не гонится за автоматизацией ради автоматизации, мы выстраиваем устойчивую архитектуру, где каждый элемент работает на результат.
CNews: В последние годы холдинг активно расширялся за счет M&A-сделок, после чего была проведена кластеризация активов. Как эта оптимизация сказалась на операционной эффективности? Как процесс интеграции повлиял на внутреннюю архитектуру управления?
Вера Машкова: После этапа активного расширения через M&A для нас следующим логичным шагом стал переход к активному росту — за счет повышения эффективности уже сформированной экосистемы компаний. Когда группа растет через приобретение команд, вы естественным образом получаете несколько одинаковых контуров, в каждом из них будут свои HR-процессы, свои юридические службы, свои бэкенд-команды и системы отчетности. Это нормально на этапе поглощения, но опасно на этапе зрелости. Мы сформировали кластеры, провели аудит и выстроили единую систему управления. Дублирующие функции консолидируются, избыточные роли упразднены, экспертиза перераспределена в центры компетенций. Это классический post-merger integration, просто растянутый по времени, чтобы не нарушить операционные процессы. В результате мы получили более прозрачную и управляемую структуру без потери глубины экспертизы.
CNews: Оптимизация структуры высвобождает не только операционные, но и финансовые ресурсы. На какие приоритетные направления они будут направлены в ближайшей перспективе? Планируется ли перераспределение бюджета на привлечение узкопрофильных экспертов или запуск новых продуктовых треков?
Вера Машкова: Высвобожденные ресурсы — это не просто сэкономленный фонд оплаты труда. Это инвестиционный пул, и мы уже знаем, куда его направляем. Фокус смещается на запуск новых перспективных направлений, где как раз и нужен другой тип специалистов. Мы не замораживаем найм, мы меняем его вектор — нам, как и раньше, нужны талантливые специалисты с глубокой экспертизой и широким кругозором. Оптимизация дает нам пространство для маневра, чтобы нанимать опытных, высококвалифицированных людей под конкретные задачи роста, а не для поддержания текущих процессов.
CNews: Любые структурные изменения требуют четкой коммуникации с командами. Как компания выстраивает диалог с сотрудниками в период такой трансформации, и что для вас означает устойчивое развитие человеческого капитала в технологическом бизнесе, где требования к компетенциям меняются быстрее, чем когда-либо?
Вера Машкова: Вы правы, трансформация начинается не с приказов, а с диалога. Мы не прячем цифры, не меняем формулировки. Объясняем команде логику изменений, показываем новые карьерные треки и возможности. Важно держать руку на пульсе, поэтому мы регулярно проводим исследование вовлеченности сотрудников. Устойчивое развитие человеческого капитала в нашем понимании — когда компания растет не за счет увеличения штата, а за счет роста профессионализма сотрудников. Мы занимаемся развитием культуры постоянного освоения технологий. Для нас важно, чтобы сотрудники не просто адаптировались к изменениям, а могли использовать новые инструменты как источник собственной эффективности и роста бизнеса. Если более эффективным становится каждый — то и качество командной работы увеличивается в разы. В условиях, когда горизонт планирования стремится к нулю, а неопределенность нарастает — это единственный способ оставаться конкурентоспособными на длинной дистанции и сохранять доверие как внутри, так и за пределами компании.
■ Рекламаerid:2W5zFGWPV2yРекламодатель: ПАО СофтлайнИНН/ОГРН: 7736227885/1027736009333Сайт: https://softline.ru/