• Obsługa procesów L&D (nauka i rozwój) w firmie liczącej ok. 500 pracowników może pochłaniać nawet 500 godzin pracy rocznie i kosztować do 80 tys. zł.
• W wielu firmach procesy szkoleniowe nadal opierają się na mailach, arkuszach i ręcznej koordynacji. To sprawia, że działy HR zamiast działać strategicznie zajmują się logistyką, dokumentami i organizacją szkoleń.
• Dodatkowym problemem jest rozdrobniony rynek dostawców szkoleń oraz brak jednolitych standardów jakości.

Szkolenia to nie przywilej dużych organizacji ani dobrowolny dodatek do polityki personalnej - to obowiązek każdego pracodawcy. Prawo pracy nakłada na firmy wymogi szkoleniowe niezależnie od branży czy wielkości: od BHP, przez szkolenia stanowiskowe, po obowiązkowe certyfikacje. Szkolenia realizuje każda firma, która zatrudnia chociażby jednego pracownika.

Specjaliści HR identyfikują luki kompetencyjne, które hamują wzrost, budują też kulturę uczenia się i wspierają liderów w nawigowaniu przez zmiany. Według raportu Deloitte organizacje z HR działającym jako strategiczny partner biznesu osiągają znacznie lepsze wyniki operacyjne i finansowe.

Paradoks polega na tym, że choć transformacja cyfrowa obejmuje dziś niemal każdy obszar organizacji - sprzedaż, finanse, operacje - HR pozostaje jednym z ostatnich, gdzie automatyzacja faktycznie została wdrożona. 

W obszarze szkoleń sytuacja jest szczególnie wyraźna. Procesy, które w innych funkcjach biznesowych działają automatycznie od lat, tu wciąż żyją na mailach i arkuszach. Szkolenia inicjowane są przez różne działy, zgłoszenia spływają wieloma kanałami, a zespoły HR równolegle współpracują z licznymi dostawcami - od firm szkoleniowych, przez trenerów i ekspertów, po platformy e-learningowe.

Co więcej, na podstawie ponad 5 tys. procesów szkoleniowych realizowanych przez Ornsson Solutions w 2025 roku widać wyraźny wzorzec: w organizacjach zatrudniających powyżej 200 pracowników L&D (nauka i rozwój) funkcjonuje w modelu rozproszonym. Znaczna część procesu szkoleniowego nie leży nawet w rękach HR. Zamówienia przechodzą przez dział zakupów, faktury przez księgowość lub finanse. Każdy etap w innym miejscu, każdy z innymi procedurami - i HR traci elastyczność działania zanim jeszcze zdobędzie się na jakąkolwiek inicjatywę strategiczną.

- Rola HR coraz wyraźniej przesuwa się w kierunku partnerstwa biznesowego - wspierania organizacji w rozwoju kompetencji i realizacji celów strategicznych. Aby było to możliwe, konieczne jest uwolnienie potencjału zespołów HR z obszarów operacyjnych. Jeśli znacząca część czasu pracy koncentruje się na administracji procesów szkoleniowych - koordynacji, komunikacji czy obsłudze danych - ogranicza to możliwość realnego wpływu na biznes. W ING konsekwentnie inwestujemy w automatyzację i optymalizację tych procesów, aby zespoły HR mogły skupić się na działaniach o najwyższej wartości dla organizacji - komentuje Tomasz Zięba, head of people services w ING Hubs Poland.

Automatyzacja procesów HR pozostaje jednym z najwolniej wdrażanych obszarów transformacji cyfrowej. Z perspektywy operacyjnej oznacza to znaczące obciążenie zespołów HR, które zamiast koncentrować się na rozwoju kompetencji, zajmują się logistyką i administracją. To, co przy kilku szkoleniach rocznie jest możliwe do opanowania, przy kilkudziesięciu lub kilkuset inicjatywach staje się trudne do kontrolowania, kosztowne i podatne na błędy.

Zbieranie potrzeb szkoleniowych odbywa się poprzez maile, arkusze lub rozmowy ad hoc, zapisy uczestników są obsługiwane ręcznie, a komunikacja organizacyjna rozproszona między różnymi kanałami. Do tego dochodzi koordynacja terminów i dostawców, obsługa dokumentów oraz przygotowywanie raportów i podsumowań.

W organizacji zatrudniającej około 500 pracowników, realizującej rocznie 25–35 szkoleń grupowych oraz 40–60 indywidualnych, łączny nakład pracy administracyjnej związanej z L&D wynosi średnio od 350 do 500 godzin rocznie. Obejmuje to zbieranie potrzeb szkoleniowych, kontakt z dostawcami, obsługę zapisów, komunikację z uczestnikami, koordynację logistyki, rozliczenia oraz raportowanie.

W praktyce oznacza to około pół etatu dedykowanego wyłącznie obsłudze szkoleń lub rozproszone obciążenie kilku osób w HR i biznesie. Przy średnim całkowitym koszcie pracownika na poziomie 10 000-14 000 zł brutto miesięcznie przekłada się to na roczny koszt operacyjny rzędu 40 000-80 000 zł. To koszt, który w większości przypadków nie generuje bezpośredniej wartości biznesowej, a jedynie podtrzymuje proces.

Te 80 000 zł albo wracają do budżetu, albo zamieniają się w coś konkretnego: program mentoringowy, ścieżki rozwoju, inicjatywę liderską dla całej kadry. Podobnie pół etatu uwolnionego od administracji to nie „oszczędność” – to człowiek, który wreszcie może zająć się tym, po co naprawdę jest w HR: myśleć o ludziach i organizacji, nie o arkuszach i mailach.

Polski rynek szkoleń jest wyjątkowo rozdrobniony - działają na nim tysiące podmiotów: firmy szkoleniowe, trenerzy niezależni, eksperci branżowi, platformy e-learningowe. Każdy operuje według własnych metod, materiałów i wskaźników, bez żadnych ujednoliconych standardów jakościowych.

Brak standaryzacji przekształca różnorodność rynku w realne ryzyko: kiepskiej jakości produktów szkoleniowych, przepłacenia za usługi o niepewnej skuteczności i ryzyko zakupu bez optymalnego stosunku ceny do jakości.

Różnorodność dostawców często postrzegana jest jako wartość. W praktyce, bez wspólnych standardów, staje się źródłem chaosu. Decyzje zakupowe są często podejmowane intuicyjnie, a nie na podstawie danych.

- W wielu firmach problemem nie jest brak szkoleń, ale brak strategicznego podejścia do obszaru L&D. Organizacje przez lata dokładają kolejnych dostawców i inicjatywy, nie budując jednocześnie spójnego modelu operacyjnego. To prowadzi do sytuacji, w której działy HR zajmują się głównie logistyką, a nie rozwojem kompetencji - komentuje Ewa Rosik, Liderka zespołu L&D w Ornsson Solutions.

Zmiana podejścia do edukacji polega na przejściu od rozproszonych działań do zarządzanego procesu, który ma właściciela, zasady i mierzalne wyniki. W praktyce oznacza to wypracowanie narzędzi do strategicznego zarządzania procesem, dostawcami i jakością produktów szkoleniowych, w tym standaryzacja jakości. Wprowadzenie jednolitych kryteriów oceny i wspólnych wskaźników pozwala porównywać efektywność dostawców i podejmować decyzje w oparciu o dane, a nie intuicję.

Organizacje, które porządkują ten obszar, eliminują duplikację działań i odzyskują kontrolę nad budżetem. Wdrażają spójny sposób zamawiania i rozliczania szkoleń, dzięki czemu proces przestaje opierać się na mailach i arkuszach, a staje się przewidywalny i skalowalny. HR zachowuje pełną wolność w wyborze najlepszych na rynku dostawców, ale robi to w oparciu o dane i standardy jakości, nie o intuicję.

Równolegle zmienia się rola działów HR. Organizacje coraz częściej oddzielają operację od strategii - zadania administracyjne są automatyzowane lub przekazywane na zewnątrz, a zespoły HR koncentrują się na identyfikacji potrzeb kompetencyjnych i ich powiązaniu z celami biznesowymi.

W obecnych realiach rynkowych firmy działają pod rosnącą presją efektywności. Wzrost kosztów pracy, szybkie zmiany kompetencyjne oraz oczekiwanie mierzalnych rezultatów sprawiają, że obszar L&D nie może funkcjonować w sposób nieuporządkowany. Rozwój pracowników przestaje być zbiorem inicjatyw, a zaczyna być oceniany jak każdy inny proces biznesowy - przez pryzmat kosztu, jakości i wpływu na wyniki organizacji.

- Paradoks nowoczesnego HR polega na tym, że organizacje oczekują od swoich specjalistów podejścia strategicznego, myślenia biznesowego i aktywnego udziału w transformacji firm, a jednocześnie, w sposób milczący, nadal angażują ich czas i energię w operacje, których nikt nie automatyzuje. Dominacja zadań operacyjnych ogranicza możliwość działania na poziomie strategicznym. Dopiero odciążenie funkcji HR otwiera możliwość realnego wpływu na organizację. - podsumowuje Ewa Rosik.