Bild: M_a_y_a/GettyImages Wie gelingen Kompetenzentwicklung und langfristiger Lerntransfer? Kolumnist Axel Koch stellt eine Dissertation vor, die Antworten liefert.

"Wir rekrutieren unsere Führungskräfte grundsätzlich aus unseren eigenen Reihen. Deshalb ist es auch so wichtig, dass wir eine wirklich gute Führungskräfteentwicklung anbieten", erzählt die frischgebackene Doktorin Natascha Max-Krahmer. Erst vor Kurzem hat sie ihre umfangreiche Dissertation mit dem Titel "Erfolgsfaktoren eines Lerntransfermanagements in der Polizei Niedersachsen" erfolgreich abgeschlossen. Eine ganz besondere Arbeit, wie ich finde. Denn sie hat mit großem Anspruch, viel Tiefe und sehr differenziert untersucht, wie Weiterbildungsmaßnahmen die angestrebte Kompetenzentwicklung und den langfristigen Lerntransfererfolg realisieren können. Beachtlich ist auch, dass sie ihre Dissertation neben ihrem normalen Tagesgeschäft geschafft hat. Gründe genug, dass ich unbedingt mit ihr über ihre 330 Seiten umfassende Arbeit sprechen wollte – und darüber, was diese für die L&D-Arbeit bedeutet.

Ihre Studie umfasste 175 Teilnehmende aus sechs Flächenbehörden aus Niedersachsen, die über einen Zeitraum von 18 Monaten an drei Messzeitpunkten befragt wurden. Untersucht wurden 15 verschiedene interne Modulreihen zur Führungskräfteentwicklung, die sich an Nachwuchsführungskräfte und Führungskräfte in ersten Funktionen richteten.

Das Ergebnis der Evaluation ist auf der einen Seite erfreulich, stimmt aber auch nachdenklich: Eine signifikante Kompetenzentwicklung findet statt – aber ausschließlich in den ersten zwölf der 18 Monate. "Dazu muss man wissen, dass die Modulbegleitung nach zwölf Monaten endet. Das heißt, es ist so lange eine Entwicklung festzustellen, wie die Mitarbeitenden zu den adressierten Kompetenzen begleitet werden. Danach endet sie oder ist zumindest nicht mehr nachweisbar", erklärt Natascha Max-Krahmer ihre Befunde.

Ergänzend bestätigte ein bereits validiertes Instrument zur Erhebung des langfristigen Lerntransfers diese Erkenntnis. Der kurzfristige Trainingserfolg, gemessen über die klassischen Zufriedenheitsbefragungen direkt nach dem Seminar, fiel erwartungsgemäß hoch aus. Der langfristige Transfer jedoch lag deutlich niedriger und verblieb nach 18 Monaten auf dem Niveau von zwölf Monaten.

Die Botschaft dahinter ist unbequem: Die verbreitete Hoffnung, dass ein guter Impuls ausreicht, damit Menschen danach ihre Entwicklung eigenständig fortführen, wird durch die Daten nicht gestützt.

Natascha Max-Krahmer hat aber nicht nur die Perspektive der Teilnehmenden im Blick gehabt, sondern auch die Organisationsperspektive beleuchtet. Befragt wurden dazu die Behörden, die Seminare konzipieren und durchführen, die eingesetzten Trainerinnen und Trainer sowie sämtliche Vorgesetzten der Teilnehmenden. Insgesamt 224 Personen aus diesen drei Stakeholder-Gruppen nahmen an einer Befragung zu 31 transfersichernden Maßnahmen teil. Das entspricht einer Rücklaufquote von knapp 29 Prozent. Positiv ist, dass die Behörden bereits etwa zwei Drittel der bekannten Transfersicherungsmaßnahmen gut umsetzen.

Doch im Detail betrachtet, bergen die Ergebnisse der Arbeit auch eine gewisse Ernüchterung. Wenn man nämlich die Vorgesetzten herausrechnet, ist das Bild nicht mehr ganz so rosig. Denn die Vorgesetzten bewerteten die Maßnahmen, für die sie selbst zuständig waren, als deutlich besser umgesetzt als alle anderen Beteiligten. "Das heißt, sie sind zutiefst davon überzeugt, dass sie die sie betreffenden Maßnahmen bereits alle umsetzen – wie etwa Vorbereitungsgespräche führen, Vorbereitungszeit zur Verfügung stellen, Möglichkeiten schaffen, Unterstützung geben und Wertschätzung zeigen", sagt Natascha Max-Krahmer. Die eingesetzten Trainerinnen und Trainer hingegen bewerteten dieselben Aspekte am kritischsten, die Behörden lagen im mittleren Bereich. Die Teilnehmenden selbst gaben in der Befragung an, dass Vorgesetzte sie vor und nach der Weiterbildung beim Lerntransfer noch zu wenig unterstützen.

Lerntransfer ist zusammengefasst kein individuelles Problem der Teilnehmenden und kein alleiniges Thema der Personalentwicklungsabteilung. Es ist ein organisationales Gestaltungskonzept, das nur gelingt, wenn verschiedene Perspektiven einbezogen werden – und wenn die blinden Flecken der Beteiligten sichtbar gemacht werden. Natascha Max-Krahmer hat vor diesem Hintergrund zwölf Handlungsempfehlungen abgeleitet, was Unternehmen bei ihrer Führungskräfteentwicklung beachten sollten, um deren Wirksamkeit zu steigern. Die wichtigste Botschaft ist – so wie es eben schon anklang –, Führungskräfte für ihre wichtige Rolle der Transferunterstützung zu sensibilisieren und Wege aufzuzeigen, wie sie dies trotz Zeitmangel und persönlicher Arbeitsbelastung schaffen können.

Natascha Max-Krahmer hofft, dass ihre Arbeit die Personalentwicklungsverantwortlichen inspiriert, ihre eigenen Programme kritisch unter die Lupe zu nehmen und auch den langfristigen Erfolg zu messen. "Wenn Unternehmen überhaupt evaluieren, dann werden häufig nur sogenannte Happy-Sheet-Befragungen durchgeführt. Der langfristige Erfolg, um den es aber eigentlich gehen muss, wird leider relativ selten erhoben."

Wer tiefer in ihre Dissertation einsteigen möchte, kann sie hier abrufen . Für den Austausch ist Natascha Max-Krahmer über Linkedin ansprechbar.

Prof. Dr. Axel Koch ist promovierter Diplom-Psychologe und arbeitet als Professor für Training und Coaching an der Hochschule für angewandtes Management in Ismaning  (bei München). In seiner Forschung befasst sich Koch mit dem Thema Lerntransfer und nachhaltige Veränderung. Er hat über 30 Jahre Erfahrung als Personalentwickler, Trainer und Coach. Er steckt hinter dem Pseudonym "Richard Gris", unter dessen Namen 2008 das Buch "Die Weiterbildungslüge" erschien und hat die preisgekrönte "Transferstärke-Methode" entwickelt.