• Święto Wojska Polskiego, które przypada na 15 sierpnia, to dobra okazja, by zastanowić się, jakie lekcje z podejścia do odporności, sposobu zarządzania i reagowania na sytuacje kryzysowe od wojskowych może zaczerpnąć biznes. 
• Dziś współpraca wojsko - biznes to już nie "dodatek" do polityki obronnej państwa, a wręcz niezbędny warunek funkcjonowania w świecie konfliktów i rosnącej presji dla bezpieczeństwa państwa.  
• Eksperci w rozmowie z WNP wymieniają szereg wskazówek, jakie biznes może zaczerpnąć od armii, to m.in. kwestia zaufania do pracowników, analizy ryzyka, działania w warunkach niepewności, ograniczonej informacji, silnej presji czasu czy podejścia do odpowiedzialności za decyzje. 
• Temat współpracy biznesu i wojska zostanie poruszony na konferencji Przemysł dla Obronności, która 14 października 2026 r. zostanie zorganizowana w Międzynarodowym Centrum Kongresowym w Katowicach.

Współczesnego bezpieczeństwa nie da się już budować tylko w oparciu o armię i zdolności bojowe. O odporności państwa decyduje sprzęt, dostęp do technologii, bezpieczeństwo danych najważniejszych osób w państwie - w tym wojskowych - ale i podejście do cyberbezpieczeństwa oraz sprawne reagowanie na kryzysy.  

Podstawą jest także współpraca: nie tylko z państwami NATO, ale i wewnętrzna - z krajowym biznesem. Dlatego z okazji Święta Wojska Polskiego warto postawić pytanie: jak biznes może wesprzeć armię; a z drugiej strony, jakie wzorce czerpać, by wspólnie budować odporność Polaków? Czego z kolei wojsko może nauczyć się ze współpracy z rynkiem?   

Relacje wojsko – biznes są niezbędne, a granica między bezpieczeństwem militarnym a gospodarczym: w sąsiedztwie wojny i wobec trwających globalnych konfliktów na Bliskim Wschodzie coraz bardziej się zaciera. To już nie debata o tym, że "warto" tworzyć sojusze, które będą stanowiły "dodatek" do polityki obronnej państwa, a wręcz niezbędny warunek funkcjonowania.  

Dobrym przykładem współpracy wojska z rynkiem cywilnym jest stworzenie Cyber Legionu, który obecnie liczy ponad 3,3 tys. osób, choć początkowo zakładano, że na rzecz bezpieczeństwa państwa będzie działać 400 osób. Idea obejmuje dołączenie do rezerwy Wojsk Obrony Cyberprzestrzeni lub angażowanie się cywilnych informatyków, którzy nie chcą zakładać munduru, w ćwiczenia wojskowe (m.in. NATO Locked Shields, Cyber Expert Games, Capture the Flag), konferencje czy hackathony. Misja jest jedna: podnoszenie cyberzdolności Polski. Tym samym udało się zgromadzić krajową społeczność cyber wokół Wojsk Obrony Cyberprzestrzeni i Sił Zbrojnych RP.  

Płk Jarosław Wacko, główny specjalista w Dowództwie Komponentu Wojsk Obrony Cyberprzestrzeni, w czasie konferencji CYBERSEC EXPO & Forum 2026 (organizowanej przez Grupę PTWP) zaznaczał, że program był również "odpowiedzią na potrzebę społeczności cyber w Polsce", a wojsko postanowiło wsłuchać się w te głosy.

Co pokazuje, że Wojska Obrony Cyberprzestrzeni, czy szerzej Siły Zbrojne, są "ciekawym partnerem do współpracy, wymiany wiedzy i znalezienia swojego miejsca w życiu" - mówił w czasie wydarzenia.

Współpraca z wojskiem może nauczyć biznes zupełnie innego spojrzenia na odporność organizacji, podejścia do szukania tzw. najsłabszego ogniwa systemu (które wykorzystywane jest m.in. w cyberatakach), gotowości na wypadek sytuacji kryzysowej czy ciągłości działania w sytuacji "W". To także m.in. ćwiczenia scenariuszy kryzysowych, które często - w przypadku przedsiębiorstw - mogą pozostać polityką spisaną na papierze, bez realnego przełożenia na postępowanie w wypadku poważnego incydentu.  

O tym w rozmowie z WNP mówił m.in. Maciej Broniarz, ekspert cyberbezpieczeństwa, który wskazywał: "Większość ma procedury bezpieczeństwa informacji dzięki RODO, ok. 50 proc. ma procedury kryzysowe, ale bardzo mało organizacji przestrzega własnych procedur".  

Gen. bryg. (rez.) Włodzimierz Nowak zaznacza, że obserwuje coraz częściej, jak biznes adoptuje metodykę stosowaną w wojsku do budowy systemów biznesowych.  

- Biznes od wojska powinien nauczyć się przede wszystkim podejścia do budowania odporności systemów. Głównym czynnikiem jest tu analiza akceptowalnego ryzyka.  W minionych latach często ten próg akceptowalnego ryzyka był bardzo wysoki, bo przecież nic się nie wydarzy. Przy wyborze technologii, jej bezpieczeństwo było na ostatnim miejscu, a walory ekonomiczne na pierwszym decydującym - komentuje dla WNP.  

Tomasz Florczak, CEO ChallengeRocket, zwraca uwagę na jeszcze jeden aspekt: biznes jest obsesyjnie skupiony na mierzeniu wyników, KPI, doświadczeń, cały proces rekrutacji jest oparty na badaniu dotychczasowych wyników kandydata. 

Natomiast prawie w ogóle nie mierzymy jednej rzeczy, która staje się najważniejsza, kiedy coś idzie nie tak: zaufania, czyli tego czy dana osoba nie zawiedzie, jak sytuacja będzie trudna. W armii oraz w zespołach działających pod dużą presją kluczowe pytanie to nie tylko: "Jak dobry jesteś?", ale też: "Czy mogę na tobie polegać, kiedy naprawdę będzie to miało znaczenie?" - podkreśla Tomasz Florczak.  

I to podstawowa różnica między biznesem a wojskiem. - W walczącym wojsku kalkulacja jest inna. Utalentowana osoba, której nie można w pełni ufać, jest mniej wartościowa niż ktoś trochę słabszy, ale niezawodny w trudnej sytuacji pola walki. Dlatego w profesjonalnych jednostkach ten czynnik również się mierzy i tego może nauczyć się biznes - uważa przedsiębiorca.  

Wojciech Górecki, specjalista ds. badań Centrum Cyberbezpieczeństwa AGH, wymienia jeszcze inne aspekty: biznes może nauczyć się od wojska przede wszystkim działania w warunkach niepewności, ograniczonej informacji i silnej presji czasu.

- W środowisku wojskowym rzadko występuje sytuacja, w której decydent dysponuje pełnym obrazem sytuacji i może spokojnie czekać na kolejne dane. Decyzję trzeba podejmować na podstawie informacji dostępnych w danym momencie, jednocześnie pozostając gotowym do jej korekty, jeśli zmieni się sytuacja operacyjna. To sposób działania, który coraz bardziej odpowiada także realiom współczesnego biznesu, zwłaszcza w świecie gwałtownych zmian technologicznych, napięć geopolitycznych, cyberataków czy zakłóceń łańcuchów dostaw - ocenia ekspert.  

Według niego drugim obszarem, z którego biznes może czerpać, bazując na schematach działania armii, jest przygotowanie wariantowe tzn., że wojsko zawsze analizuje różne scenariusze sytuacji, nawet te najgorsze. 

Wojsko nie powinno przygotowywać się wyłącznie na jeden najbardziej prawdopodobny scenariusz, lecz analizować alternatywne przebiegi wydarzeń i budować zdolność reagowania na sytuacje nieprzewidziane. Dla biznesu jest to bardzo cenna lekcja odporności organizacyjnej. Efektywność kosztowa jest ważna, ale organizacja zoptymalizowana wyłącznie pod jeden scenariusz działania może okazać się niezwykle krucha w momencie kryzysu - zaznacza dla WNP Wojciech Górecki.  

Jednak to nie wszystko, istotna ma być także kultura ćwiczeń, tj. armia nigdy nie zakłada, że skoro procedura została spisana, to organizacja potrafi ją skutecznie wykonać.  

- Procedury są sprawdzane podczas ćwiczeń, symulacji i treningów, a następnie modyfikowane na podstawie doświadczeń. W biznesie nadal zbyt często istnieje przekonanie, że przygotowany dokument, np. plan ciągłości działania, plan reakcji kryzysowej czy procedura cyberbezpieczeństwa, oznacza automatycznie posiadanie odpowiedniej zdolności. Tymczasem dopiero ćwiczenie pokazuje, czy organizacja rzeczywiście jest przygotowana - podkreśla.  
Ostatnim argumentem, by w zarządzaniu przedsiębiorstwem czerpać z doświadczeń wojskowych, ma być kwestia odpowiedzialności za decyzję.  

- Dobrze funkcjonujące struktury wojskowe muszą jasno określać, kto podejmuje decyzję, kto odpowiada za jej wykonanie oraz jaki jest cel działania. W wielu organizacjach biznesowych odpowiedzialność potrafi być rozproszona pomiędzy zespoły, komitety i struktury zarządcze. W sytuacji kryzysowej właśnie klarowność kompetencji i odpowiedzialności staje się jednym z najważniejszych czynników skutecznego działania - podsumowuje. 

Dr Karolina Grenda z Fundacji SET pytana przez WNP o to, czego biznes może nauczyć się na bazie procedur zarządzania w wojsku, podkreśla, że według niej "transfer wzorców" odbywa się w obie strony. 

Siły zbrojne dysponują kompetencjami, których w sektorze prywatnym po prostu nie znajdziemy - planowaniem pod najgorszy scenariusz, jasnością odpowiedzialności, zdolnością działania przy niepełnej informacji, zabezpieczeniem ciągłości działania. Zdolność funkcjonowania przy utracie części zasobów w dobie zagrożeń hybrydowych stała się kompetencją biznesową, nie tylko wojskową. Wojsko jako jedna z nielicznych instytucji rutynowo ćwiczy warianty najgorsze, a biznes zwykle optymalizuje pod scenariusz bazowy i dopiero kryzys uczy go myślenia o odporności - zwraca uwagę dr Karolina Grenda.  

Dodaje jednak, że to dwie strony korzystają na relacjach, bo z kolei biznes uczy wojsko tempa przyswajania nowych technologii. - Nie wynika to z niedostatku kompetencji, lecz z tego, że instytucje obronne działają w otoczeniu proceduralnym zaprojektowanym w innej epoce technologicznej. Dawny podział, w którym wojsko tworzyło technologie w izolowanym środowisku, a gospodarka je przejmowała, uległ odwróceniu. Dziś to sektor cywilny wyznacza tempo, a instytucje obronne coraz częściej występują w roli odbiorcy innowacji, nie jej źródła - tłumaczy nam ekspertka. 

Według niej w tym wypadku najwłaściwszą formułą jest budowanie miejsc, przestrzeni i projektów, w których obie strony pracują razem nad konkretnym problemem: akceleratorów, centrów testowych, wspólnych zespołów projektowych, programów łączących rezerwistów i cywilnych ekspertów (jak wspomniany Cyber Legion – przyp.red). - (Program jest) adresowany do specjalistów IT, matematyków, informatyków oraz ekspertów sztucznej inteligencji, którzy chcą wspierać bezpieczeństwo państwa bez rezygnowania z kariery zawodowej - wzorem estońskiej Cyber Defence Unit i fińskiego modelu rezerw. To dowód, że model hybrydowy, łączący żołnierzy zawodowych, rezerwistów i cywilnych ekspertów, działa również w polskich realiach i powinien zostać przeniesiony poza domenę cyber: na systemy bezzałogowe, analizę danych czy logistykę - podkreśla dr Karolina Grenda.

Eksperci, pytani przez WNP, jakie w takim razie wzorce warto zaczerpnąć z wojska do biznesu, wymieniają szereg propozycji.  
Wojciech Górecki wspomina o znanej z teorii wojskowej pętli OODA (Observe, Orient, Decide, Act), która dla biznesu może przekładać się na schemat: obserwacja – orientacja - decyzja – działanie – ocena rezultatu – korekta.  

- Jej znaczenie wykracza dziś daleko poza wojsko. Współczesna organizacja nie może zakładać, że raz podjęta decyzja pozostanie właściwa przez kolejne miesiące czy lata. Musi stale obserwować otoczenie, zbierać nowe informacje i być zdolna do szybkiego dostosowania – zauważa Wojciech Górecki. 

Według niego biznes powinien również kierować się kulturą "lessons learned". - Sama identyfikacja błędu nie wystarcza. Ważne jest stworzenie mechanizmu, dzięki któremu wiedza wynikająca z doświadczenia pojedynczego zespołu zostaje zamieniona w wiedzę całej organizacji. To szczególnie istotne w cyberbezpieczeństwie i technologiach wysokiego ryzyka, gdzie te same błędy mogą powtarzać się w wielu jednostkach czy przedsiębiorstwach - wyjaśnia ekspert. 

Istotna jest też interoperacyjność, ponieważ współczesne wojsko nie działa poprzez pojedyncze, odseparowane systemy. - Kluczowa staje się możliwość wymiany danych, integracji sensorów, środków łączności, systemów dowodzenia i efektorów. Dokładnie ten sam problem widzimy w cyfrowym biznesie – coraz rzadziej o przewadze decyduje jeden najlepszy produkt, a coraz częściej zdolność całego ekosystemu do współdziałania - podsumowuje przedstawiciel AGH dla WNP.  

Tomasz Florczak z kolei - poza wymienianym wcześniej zaufaniem - wskazuje na wojskowy wzorzec budowania odporności tj. projektowania organizacji od podstaw tak, aby działała zarówno w standardowych warunkach, jak i w kryzysie. 

Natomiast dr Karolina Grenda odwraca narrację i wymienia lekcje, jakie armia mogłaby przejąć od biznesu. Jej zdaniem wojsko doskonale opanowało sztukę planowania w perspektywie dziesięcioleci, podczas gdy świat przełomowych technologii zmienia się co kilka miesięcy. - Wojsko myśli kategoriami platform o trzydziestoletnim cyklu życia, a o wartości bojowej tych platform decyduje dziś oprogramowanie o cyklu liczonym w miesiącach. Sektor prywatny nauczył się, że rozwiązanie niedoskonałe, ale działające u użytkownika, jest więcej warte niż doskonałe, które pozostaje na etapie dokumentacji. Szybkość wdrożenia stała się kategorią operacyjną - ocenia.  

W debacie o relacjach biznes - wojsko nie powinno także zabraknąć wątku wykorzystania kompetencji żołnierzy oraz szerzej - służb. Państwo jak dotąd nie potrafi podejść do tego zagadnienia systemowo i zaproponować ścieżki kariery dla osób, które przez lata zdobywały doświadczenie pod presją, z wysokim stopniem odpowiedzialności, z wiedzą w zarządzaniu incydentami, logistyce czy ochronie infrastruktury krytycznej. Nadal często pozostawieni są sami sobie w procesie przebranżowienia się, a część z nich jest błyskawicznie "pozyskiwana" przez biznes, gdzie zresztą mogą liczyć na znacznie wyższe wynagrodzenie.  

Na dbałość o kapitał ludzki zwraca uwagę dr Karolina Grenda. Według niej, doświadczenie operacyjne to zasób, którego nie da się odtworzyć inaczej niż przez lata służby i którego państwo w dużej mierze nie potrafi zagospodarować po zakończeniu kariery mundurowej.  

Oficerowie i funkcjonariusze odchodzący ze służby rozumieją realne potrzeby użytkownika końcowego, znają procedury i ograniczenia instytucji, a jednocześnie mogą funkcjonować w środowisku cywilnym. Ta "dwujęzyczność" - umiejętność tłumaczenia potrzeb wojska na język technologii i odwrotnie - decyduje o powodzeniu transferu innowacji - uważa.

Jako wzór organizacyjnej współpracy podaje Defense Innovation Unit. - DIU powstała z prostej obserwacji: skoro technologie decydujące o przewadze rozwijają się najszybciej poza sektorem obronnym, to Departament Obrony USA potrzebuje struktury, której jedynym zadaniem jest sprowadzanie ich do wojska. Jednostka zatrudnia zarówno pracowników cywilnych, jak i rezerwistów oraz żołnierzy. Warto zwrócić uwagę na dwa elementy tego modelu: DIU ma mocne umocowanie - jest głównym łącznikiem między Pentagonem a komercyjnym sektorem technologicznym - a mechanizm Commercial Solutions Opening pozwala omijać klasyczne procedury zamówień - mówi ekspertka naszemu serwisowi.  

W jej opinii wartość tego modelu polega na tym, że jest to platforma spinająca pięć środowisk: wojsko i użytkowników końcowych zgłaszających problem operacyjny, firmy komercyjne (w tym takie, które nigdy nie miały kontaktu z sektorem obronnym), kapitał prywatny, uczelnie oraz byłych i obecnych funkcjonariuszy i rezerwistów jako warstwę pośredniczącą. - Uzupełnieniem ekosystemu jest In-Q-Tel - fundusz działający jak venture capital, maksymalizujący nie zysk, lecz wartość dla bezpieczeństwa narodowego – zaznacza.